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Die Bedeutung Chinas für die Weltwirtschaft ist immens, was man u.a. an den umfangreichen Wirtschaftsbeziehungen erkennt. So ist eine chinesische Fach- oder Führungskraft in Deutschland nichts Exotisches mehr. Doch trotz aller Wirtschaftsbeziehungen gibt es offenkundige kulturelle Unterschiede, die sich insbesondere im Führungsalltag bemerkbar machen, z.B. im Kommunikationsverhalten zu den Mitarbeitern. Ein klarer Fall für Coaching – doch auch hier gilt es, kulturelle Feinheiten zu beachten und v.a. zu verstehen, wie ein chinesischer Manager denkt.

Eine sehr attraktive Frau erscheint zum Coaching-Erstgespräch. Ihre makellosen, feinen, asiatischen Gesichtszüge werden durch langes, schwarzes Haar eingerahmt. Ihre Kleidung ist auffällig: Ein knallrotes, eng anliegendes Oberteil, verziert mit glitzernden Pailletten, dazu ein ebenso enger Minirock, der ihre Beine zur Geltung bringt, die bis über das Knie in straff geschnürte, hochhackige Stiefel gepackt sind. Ihr Auftritt wäre jederzeit passend für ein Casting in einer Werbeagentur. Allerdings ist der Coach kein Model-Scout, sondern hat den Auftrag, die chinesische Teamleiterin eines deutschen Industrieunternehmens zu coachen.

Der erste Eindruck, den Frau Gao wie viele chinesische Managerinnen vermittelt, mag hierzulande gewöhnungsbedürftig sein. Denn chinesische Frauen, die sich erfolgreich im Berufsleben bewegen, legen – anders als chinesische Männer – häufig großen Wert auf ihr äußeres Erscheinungsbild. Zumal Intelligenz und fachliche Kompetenz in China in keinem Widerspruch zur auffallenden Darstellung der eigenen Schönheit stehen. Auch sind die Grenzen, wie viel nackte Haut gezeigt, wie stark die Figur betont werden darf, wesentlich freizügigerer als in Deutschland.

Der Coaching-Fall

Frau Gao ist eine Managerin mit hoher technischer Kompetenz, deren Leistung im Unternehmen viel Anerkennung gefunden hat. Derzeit strebt sie die Weiterentwicklung ihrer Karriere an, konkret eine Beförderung in die Geschäftsführung einer Business-Unit. Von Vorgesetzten wird sie gefördert, allerdings findet sie wenig Zuspruch von Kollegen. Auch im eigenen Team gibt es kritische Stimmen zu ihrem Führungsstil, da sie undurchschaubar, unberechenbar, für fremde Meinungen verschlossen und wenig kooperationsbereit ist.

Die deutsche HR-Mitarbeiterin, die den Coaching-Auftrag erteilt hat, sagt, Frau Gao sei „halt sehr chinesisch in ihrem Verhalten“. D.h., ihr Führungsstil sei sehr hierarchisch, ihr großes Augenmerk liege auf einer guten Kommunikation mit übergeordneten Stellen – ganz im Gegenteil zur Kommunikation mit ihren eigenen Mitarbeitern, da wende sie einen sehr „bewertenden“ Stil an und sei manchmal überkritisch und auf persönlicher Ebene fast beleidigend.

Deklariertes Ziel des Coachings ist es, Frau Gao bei der Reflexion ihres eigenen Verhaltens und der Entwicklung eines kooperativeren Führungsverständnisses zu unterstützen. Denn über die beklagten Punkte können die Mentoren nicht weiter hinwegsehen. Ihr Verhalten muss sich ändern, andernfalls wird man sie nicht für eine Beförderung berücksichtigen. Im Gegenteil, wenn sich bei ihr nichts ändert, muss man ernsthaft darüber nachdenken, ob man sie von der Teamleitung entbindet, was in Anbetracht ihrer fachlichen Kompetenz eine schwerwiegende Entscheidung wäre.

Hohe fachliche Kompetenz, gleichzeitig nicht ganz optimal ausgeprägte soziale Kompetenz, dazu noch persönliche Eigenschaften, die von anderen als schwierig angesehen werden. Undurchschaubarkeit, problematische Kommunikation. Diese Coaching-Themen sind bei chinesischen Führungskräften oft anzutreffen – nicht ohne Grund.

Die Lage in China

Chinas Entwicklung in den letzten vier Jahrzehnten hat einen Graben aufgerissen: Qualifizierte Führungskräfte fehlen an allen Stellen. Besonders groß aber ist die Nachfrage nach international erfahrenen Führungskräften, die sich in verschiedenen (Unternehmens-)Kulturen bewegen können.

Eine große Zahl chinesischer Führungskräfte ist es gewohnt – eingebettet in autoritäre Strukturen – direktiv über Befehl, Anweisung und Kontrolle zu führen. Nachhaltige Motivation, Mitarbeiterbindung, Innovationskraft, Organisationsentwicklung, konstruktive Fehlerkultur bleiben auf der Strecke. Kurzfristige Ergebnisse stehen weit vor nachhaltiger Entwicklung. Da bleibt häufig nicht viel Zeit für kooperative Führung oder Coaching der eigenen Mitarbeiter. Der finanzielle Schaden, allein durch Fluktuationsraten in einem Unternehmen, kann beachtliche Ausmaße annehmen. Das am häufigsten angewandte Rezept dagegen ist ein Nachbessern im Bereich Compensation und Benefits. Wie man weiß, eine zwar häufig notwendige, aber nicht ausreichend nachhaltige Methode zur Motivation und Mitarbeiterbindung.

Coaching-Bedarf in China

Für chinesische HR-Manager ist Coaching zwar ein oft erwünschtes Instrument, doch angesichts der Kosten und des oft nur vage benennbaren Nutzens, findet es in chinesischen Unternehmen noch sehr selten statt. Zumindest nicht in einer Form, wie man es im Westen kennt. Wird ein Mitarbeiter zur Führungskraft ernannt, dann deshalb, weil die Erwartungshaltung jene ist, dass er führen kann und nicht etwa Führung erst erlernen muss.

Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass kaum eine chinesische Führungskraft von sich aus Coaching-Bedarf anmeldet: Dies wäre mit einem Gesichtsverlust verbunden, da man so eingestehen würde, dass man Unterstützung benötigt. So wundert es nicht, dass ein chinesischer Klient in der Regel auf Anweisung von oben ins Coaching kommt und schlicht den „Befehl“ ohne Diskussion umsetzt. Außerdem ist es oft ein westlicher Vorgesetzter oder die HR-Abteilung, die Coaching-Maßnahmen in Auftrag gibt, da chinesische Manager ihren Mitarbeitern lieber Trainings oder Schulungen mit konkreten Output-Erwartungen verordnen. Es geht nahezu immer um schnellen Erfolg.

Man darf jedoch annehmen, dass sich Coaching als Instrument zur Weiterentwicklung in den kommenden Jahren durchsetzen wird, so wie sich andere westliche Management- und Trainingsmethoden in hohem Tempo verbreitet haben. Allerdings wird es Übergänge und kulturelle Adaptierungen geben, wie sie in nahezu allen Lebensbereichen stattfinden, wann immer es um Assimilation fremder Kulturbestandteile in die chinesische Kultur geht. So ist z.B. eine puristisch systemische Herangehensweise an einen Coaching-Prozess oder die Idee des lösungsorientierten Coachs als „Geburtshelfer“ für chinesische Klienten zumindest anfangs sehr gewöhnungsbedürftig, zumal sie traditionell im Coach immer auch den Lehrer und Berater sehen wollen. Diese Denkweise ist tief verwurzelt und wird durch das gesamte chinesische Bildungssystem bis zum heutigen Tage genährt: Eigenständiges Denken, kritisches Hinterfragen entsprechen nicht dessen Grundsätzen.

Für deutsche Coaches sind sicherlich chinesische Mitarbeiter in Deutschland als mögliche Zielgruppe anzusehen, zumal immer mehr chinesische Unternehmen Dependancen in Deutschland öffnen oder in deutsche Unternehmen einsteigen bzw. sie aufkaufen. In manchen Bereichen wird sich hier interkulturelles Coaching als Betätigungsfeld auftun, speziell bei Krisen oder größeren Problemen, die nicht selten auf Kommunikationsstörungen oder Verständigungsprobleme in der interkulturellen Zusammenarbeit zurückzuführen sind.

Kulturelle Einflussfaktoren im Coaching

Menschen entwickeln sich individuell und einzigartig, aber dennoch unter dem Einfluss der eigenen Kultur. Insofern ist es von Vorteil einige wesentliche Aspekte chinesischer Kultur zu verstehen, die im Coaching ihren Einfluss geltend machen können.

Region: In Metropolen wie Shanghai, Peking, Guangzhou oder Shenzhen wachsen Menschen in einem Umfeld auf, das von Wettbewerb, internationaler Berührung und einer vergleichsweise offenen Informationsstruktur geprägt ist. In Zentral-, West- oder Nordost-China ist die Kultur noch viel stärker traditionell chinesisch geprägt.

Familie: Eltern legen extrem hohen Wert auf die bestmögliche Ausbildung und Talententfaltung ihrer Kinder. Eine Elite-Ausbildung legt den Grundstein für die spätere Karriere. Kindern aus armen Verhältnissen bleiben die teuren Karriereschmieden meist verschlossen. In den meisten Fällen kann man daher erwarten, dass ein chinesischer Klient in Deutschland sowohl über einen wohlhabenden Hintergrund als auch über eine sehr gute Ausbildung verfügt.

Geburtsjahrgang: Das Leben eines Chinesen ist sehr stark davon beeinflusst, in welcher Zeit er geboren und ausgebildet wurde. Es lassen sich grob drei relevante politische Epochen damit verknüpfen:

Die „verlorene“ Generation (Ausbildungsjahrgang 1966–77)

Die Generation der heute 50+jährigen hat eine Zeit des Ausbildungsstillstands erlebt, die von der Kulturrevolution, von Planwirtschaft, politischer Isolation und Instabilität sowie Engpässen in der Nahrungsmittelversorgung beherrscht war. Sie haben gelernt, mit der Härte des Lebens umzugehen, eigene Gedanken für sich zu behalten und sich dem Mainstream zu fügen. Internationale Einflüsse gab es für diese Generation lange Zeit nicht. Erfahrungsgemäß gehören Menschen dieser Generation kaum zur Coaching-Zielgruppe.

Die Zwischengeneration der Normalisierung (Ausbildungsjahrgang 1978-90)

Den unter Deng Xiaoping eingeleiteten wirtschaftlichen Reformen folgt die Aufwertung der Bildung. Die „intellektuelle Familie“, während der Kulturrevolution verfolgt und bekämpft, gewinnt wieder an gesellschaftlichem Status. Eigenschaften wie Geschicklichkeit, Mut, Fleiß, geistige Agilität, Flexibilität und Lerngeschwindigkeit finden in dieser Generation zu neuer Blüte. Diese Menschen haben das gigantische wirtschaftliche Wachstum von seinen Anfängen bis zum heutigen Tag erlebt. Viele haben die Möglichkeit wahrgenommen, im Ausland zu studieren oder für ausländische Unternehmen zu arbeiten, die sich zunehmend in China niedergelassen haben. Als Klienten im Coaching haben sie meist eine erfolgreiche Biografie, gute Ausbildung und eine laufende Karriere als Führungskraft. Ihr Führungsstil ist durch direktives Instruieren und Entscheiden geprägt. Sie sind belastungsfähig, reaktionsschnell, ergebnisorientiert und pflegen enge Beziehungen innerhalb ihres beruflichen Netzwerks. Im Coaching wollen sie rasche Ergebnisse sehen und hinterfragen kritisch, was ihnen eine bestimmte Intervention bringt. Es fällt ihnen nicht immer leicht, über sich selbst zu reflektieren, das Tempo zu drosseln, innezuhalten und z.B. über alternative Verhaltensweisen zur Vermeidung von Kommunikationsproblemen oder zur effektiveren Wissensweitergabe nachzudenken.

Die Generation der „hungrigen Tiger“ (Ausbildungsjahrgang ab 1991)

Diese überwiegend als Einzelkind aufgewachsene Generation ist einerseits durch ein stabileres Umfeld „verwöhnt“, andererseits einer neuen Form von Leistungsdruck ausgesetzt: Gerade als Einzelkind wachsen sie mit der Verpflichtung auf, den Erwartungen, Träumen und Wünschen ihrer Eltern und Großeltern gerecht zu werden. Das erste Ziel ist eine vielversprechende akademische Bildung, die als Voraussetzung für gut bezahlte Jobs und eine perspektivenreiche Karriere gilt. Sie sind es von Kinderbeinen an gewohnt mit anderen zu konkurrieren und immer im Leistungsvergleich zu stehen. Sie wollen schnell vorankommen, wechseln daher rasch den Arbeitgeber, wenn sie anderswo bessere Chancen sehen. Sie sind fachlich sehr versiert, wobei ihr Wissen theorielastig ist. Meist sind sie stolz auf die eigene Familie und darauf, Chinese zu sein. Auf Pauschalkritik westlicher Medien gegenüber China reagieren sie sensibel bis zum Gefühl persönlicher Beleidigung. Zugleich sind sie sehr offen gegenüber westlichen Einflüssen im Lebensstil.

Der Coaching-Prozess

In der ersten Begegnung dauert die Selbstvorstellung von Frau Gao in Form eines Monologs 40 Minuten. Für sie ist es sehr wichtig, dass der Coach sie und ihren Hintergrund (Elite-Uni, MBA, Auszeichnungen) genau kennt. Sie berichtet ungefragt, wie sie zum Unternehmen gekommen ist, welche Leistungen sie im Unternehmen erbracht hat und dass man ihr schon früh eine Geschäftsführungsposition versprochen habe. Ferner definiert sie aus ihrer Sicht die Erfolgsfaktoren eines Teams. Das Team müsse sich ihr gegenüber absolut loyal und folgsam verhalten, es dürfe keinen Streit innerhalb des Teams geben und es müsse sehr gute Leistungen erbringen.

Konstanter Blickkontakt ist Frau Gao nicht angenehm. Sie blickt häufig zur Seite, auf das Papier vor sich oder spielt unruhig mit einem Stift, während sie spricht. Die erste Stunde verläuft nahezu ohne Dialog. Durch die Möglichkeit für die Klientin, sich ausführlich vorzustellen, entspannt sich sichtlich ihre Verteidigungshaltung. An einer passenden Stelle fragt sie der Coach, wie sie über das Coaching denke. Sie gibt zu, dass sie es selbst nicht für notwendig halte, aber ihr Chef eine Unterstützung darin sieht und sie sich daher nicht gegen ein Ausprobieren verschließen wolle. Nach ihrer persönlichen Zielsetzung für das Coaching befragt antwortet sie, sie wolle Führungstechniken erlernen sowie Überzeugungs- und Motivationstechniken.

Auf den Hinweis, dass der Fokus mehr auf der Bewusstmachung eigener Verhaltensmuster, der Steigerung der Selbstwahrnehmung und der Wirkung auf andere liegt und es weniger um das Vermitteln von Führungsinstrumenten und Kommunikationstechniken geht, ist sie etwas überrascht, hält aber daran fest, dass der Coach ihr sicherlich gute Ratschläge geben könne. Gegen Ende des Gesprächs formuliert sie ihr persönliches Coaching-Thema um: Wie kann ich die Führungsrolle in der höheren Funktion gut ausfüllen und meine Führungsstärke bei anderen besser sichtbar machen?

Führungsverständnis als Kernthema des Coachings

Frau Gao benutzt bei der Beschreibung von Mitarbeitern oder Kollegen gerne negativ bewertendes Vokabular wie: schwach, schlecht, unbrauchbar, nicht anschlussfähig, nicht vertrauenswürdig, hat keine Ahnung, inkompetent usw.

Im Rollenverständnis als Führungskraft besteht meist der größte Coaching-Bedarf. Wie Frau Gao sind viele chinesische Führungskräfte von den folgenden Glaubenssätzen bzw. Dogmen zumindest teilweise stark geprägt:

Eine Führungskraft hat v.a. repräsentative Aufgaben: bei Kollegen, Kunden, Lieferanten, Chefs. Netzwerke müssen gepflegt werden. Die ohnehin spärlich vorhandene Zeit kann nicht damit vergeudet werden, um unfähigen Mitarbeitern oder Kollegen zu erklären, wie man richtig arbeitet.
Von Mitarbeitern muss absolute Loyalität gefordert werden. Ein Team soll wie eine Einheit sein, deren Kommunikation nach außen nur über die Führungskraft läuft.
Chinesische kulturelle Prägung: Die Führungskraft muss autoritär und direktiv sein, sonst kann man die anderen nicht führen.
Das eigene Gesicht muss gewahrt bleiben; man darf sich keine Schwächen erlauben oder zu erkennen geben.
Austausch, Dialog und Informationsfluss mit Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten sollte mit einer gewissen Vorsicht betrachtet werden. Man sollte lieber taktisch klug als allzu offen vorgehen.

Hinzu kommt nicht selten fehlende Geduld, um am eigenen Kommunikationsstil zu arbeiten und dadurch langfristig bessere Ergebnisse zu erzielen.

Als Frau Gao die ungefähre Anzahl der negativen Wertungen rückgemeldet wird, die sie bei ihren Beschreibungen anderer verwendet, ist sie überrascht und dankbar, da ihr das nicht bewusst war. Für Feedback ist sie von nun an aufgeschlossen und beginnt Vertrauen zu fassen, da sie im Coach einen Verbündeten erkennt, der ihr wirklich helfen will. Indirekte Kommunikation, wie sie in China durchaus häufig unter Fremden praktiziert wird, tritt nicht auf. Offenheit, Direktheit und ungeschminktes Feedback sind wichtig und stärken die Beziehung in dieser Konstellation.

Die erste Hausaufgabe besteht für Frau Gao darin, weiteres Feedback einzuholen (von der Familie, Kollegen, Mitarbeitern, dem Chef) über wahrgenommene Stärken und Entwicklungsfelder. Diese Aufgabe lässt sie aufblühen. Es stellt sich heraus, dass sie immer schon gerne mehr Feedback gehabt hätte, nun aber mit dem konkreten Auftrag einen vertretbaren, gesichtswahrenden Grund hat, andere danach zu fragen.

Generell lässt sich für den weiteren Coaching-Prozess festhalten, dass sich bei ihr (und anderen Klienten) der Einsatz von Hausaufgaben und Tests zur Feststellung persönlicher Tendenzen und Neigungen (Wertetest, Kommunikationsstil, Führungsstil, Karriereanker, 360°-Feedback etc.) sehr bewährt hat. Die Ergebnisse dieser wissenschaftlich anmutenden Werkzeuge bilden jeweils eine Ausgangsbasis, die die weitere Selbstreflexion stimuliert und dazu motiviert, weiter über sich selbst nachzudenken und mögliche erwünschte Änderungen zu definieren. So steht im Zentrum jeder Coaching-Sitzung umsichtiges, klares Feedback.

Zwischen den alle zwei bis drei Wochen stattfindenden Coaching-Terminen findet unregelmäßiger telefonischer Kontakt oder – je nach Hausaufgabe – reger E-Mail-Austausch statt. Darin berichtet die Klientin (oft unaufgefordert), was sie ausprobiert hat, welche Erfahrungen gemacht wurden oder wer welches Feedback gegeben hat.

Der Coach sollte sich auch als Person zeigen, das bedeutet, dass er nicht zu sparsam mit persönlicher Information ist. Meist besteht auch der Wunsch nach dem Coaching gemeinsam essen zu gehen, wobei man getrennt zahlen sollte. Wie in diesem Fall, ist es im Coaching mit chinesischen Klienten manchmal von Vorteil, den Klienten einzuladen, um der hierarchischen „Lehrer-Schüler-Beziehung“ wenigstens auf dieser Ebene eine kleine Reverenz zu erweisen – ohnehin sind solche Reverenz an kulturelle Eigenheiten in einem überschaubaren Rahmen für die Klient-Coach-Beziehung hilfreich (s. Kasten).

Besonderheiten im Coaching mit Chinesen

Viel Interesse an der Person des Klienten zeigen. Es schadet nicht, wenn man der chinesischen Kultur aufgeschlossen gegenübersteht und nicht gleich stereotype Kritikpunkte (wie fehlende Meinungs- und Pressefreiheit) heranzieht
Intensive persönliche Empathie und Nähe zwischen Coach und Coachee
Angebot für E-Mail Kontakte zwischen den Coaching-Terminen
Der Coach wird anfangs gerne als Lehrer, Trainer und Ratgeber angesehen (schrittweises, langsames Heranführen an lösungsorientiertes Coaching, da es sehr ungewohnt für den Klienten ist)
Viel erzählen lassen und zuhören (nicht zu sehr auf strukturiertes Fragen fokussieren)
Wenn Fragen falsch verstanden wurden, nicht gleich unterbrechen, sondern den Klienten im Redefluss belassen; relevante Informationen filtern und weiter beleuchten
Intuition als Coach zulassen
Ehrliches Feedback über beobachtetes Verhalten, Fort- und Rückschritte geben (keine indirekte, „gesichtswahrende“ Kommunikation, wenn die Beziehung gut ist)
Tests und Fragebögen zur Orientierung und als Basis für Coaching-Gespräche werden gern angenommen

Abschluss

Gegen Ende des Coachings definiert Frau Gao schon sehr konkret, welche Unterstützung sie von wem bekommen könnte, was sie an der eigenen Kommunikation noch weiter verändern will, welche Werte sie im Alltag stärker zum Ausdruck bringen möchte und in welchen Bereichen sie ihre Stärken weiter ausbauen und einsetzen will.

Nach Abschluss des Coachings erhält sie zunehmend positive Rückmeldungen, auch die HR zieht positives Resümee. Es bleibt allerdings unklar, ob Frau Gao den in Aussicht gestellten Aufstieg machen wird, da sich inzwischen auch das Unternehmen umstrukturiert hat. Zumindest in ihrem derzeitigen Team hat sich die Lage deutlich verbessert und sie selbst fühlt sich definitiv kompetenter in ihrer Führungsrolle – obwohl sie auch vorher nicht von Selbstzweifeln geplagt war.

Fazit

Was in der westlichen Welt populär ist, wird in China häufig schnell in kulturell adaptierter Form zum Trend. Coaching ist bereits einigermaßen „trendy“ auf HR-Manager-Ebene in China, aber noch wenig im Einsatz: Es ist kostspielig und der Erfolg ist nicht leicht zu bemessen. Dennoch wird der Bedarf an Coaching weiterwachsen und es werden die positiven Beispiele sein, die Coaching auch in China Schritt für Schritt etablieren werden. Speziell dann, wenn die Performance gesteigert wird und die Kosten-/Nutzenrechnung positiv ausfällt.

In Deutschland wird es wie überall auf der Welt einen zunehmenden Bedarf an interkulturell kompetenten Coaches geben. Wenn sich ein Coach durch diesen Annäherungsversuch ermutigt fühlt, Klienten aus der in vielen Bereichen so anderen Kultur Chinas zu begleiten, so ist dies sehr erfreulich. Denn die Erfahrung zeigt, dass Coaching gerade im interkulturellen Kontext nicht nur zunehmenden Bedarf aufweist, sondern grundsätzlich als Instrument unter Beachtung einiger Besonderheiten auch sehr erfolgreich eingesetzt werden kann.

Die Autorin

Xiang Hong Liu ist zertifizierter systemischer Business-Coach und arbeitet seit 2001 als Beraterin, Coach und Trainerin für multinationale Unternehmen im deutschsprachigen und asiatischen Raum. Ihre Spezialgebiete sind interkulturelle Gruppen-Coaching-Programme, Führungskräfte-Coaching, Talentmanagement und Potenzialdiagnostik.

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