3 Dinge, die Du über Dein Gehirn wissen solltest

KONZEPT 1: Wenn wir uns sicher, wertgeschätzt und verstanden fühlen, handeln wir aus dem „Executive Brain“ heraus. Unser Gehirn wird mit Oxytocin überschwemmt, und wir fühlen uns wohl. Neurologische Verbindungen werden aktiviert, und neue entstehen. Wir beflügeln unsere Kreativität und unsere Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen, uns zu konzentrieren, strategisch zu denken und Probleme zu lösen. Wie lässt sich das auf die Arbeit übertragen? Wenn es einer Führungskraft beispielsweise gelingt, Vertrauen aufzubauen, indem sie ein positives emotionales Klima in ihrem Team schafft und ihre Absichten transparent darlegt (ohne Hintergedanken), fühlen sich die Teammitglieder sicher und wertgeschätzt. Wenn die Führungskraft an dieser Stelle eine Vision für gemeinsamen Erfolg sowie ein überzeugendes Ziel vorstellt, auf das man sich konzentrieren kann, kann das „Executive Brain“ der Teammitglieder seine volle Leistungsfähigkeit entfalten. Infolgedessen arbeitet das Team mit neuer Energie und Leidenschaft zusammen und findet effektive Wege, Hindernisse zu überwinden und Erfolg zu erzielen. In diesem Beispiel gelingt es sowohl der Führungskraft als auch dem Team, das Beste aus sich herauszuholen. 

KONZEPT 2: Wenn wir um jeden Preis Recht haben wollen oder wenn wir uns bedroht, herabgesetzt oder abgelehnt fühlen, handeln wir aus der Amygdala heraus, unserem Urhirn. Die Amygdala gilt als verantwortlich für unsere Emotionen und unseren Überlebensinstinkt. Wenn sie die Kontrolle übernimmt, erleben wir den sogenannten „Amygdala-Hijack“: Unser Gehirn wird mit Cortisol überschwemmt, einem Stresshormon, das unser Gehirn lahmlegt und uns in einen Kampf-, Flucht- oder Erstarrungsmodus versetzt. In diesem Zustand wird es für uns praktisch unmöglich, auf die „höher entwickelten“ Funktionen in unserem präfrontalen Kortex zuzugreifen, und wir verhalten uns dysfunktional. Wie lässt sich das auf den Arbeitsalltag übertragen? Ein Beispiel: Ein Chef ist verärgert und kritisiert eine Mitarbeiterin heftig. Die Mitarbeiterin ist schockiert und ihr Gehirn blockiert. Sie findet keine kluge Antwort und stammelt nur vor sich hin, was die Situation noch verschlimmert. Aufgrund dessen, was der Chef in diesem Moment sieht, kommt er zu dem Schluss, dass die Mitarbeiterin tatsächlich unfähig ist. Das Lob, das die Mitarbeiterin von anderen erhält, interessiert ihn nicht. Die Mitarbeiterin nimmt das negative Urteil ihres Chefs wahr, schämt sich und ist wütend. Wenn sie das nächste Mal vor ihrem Chef steht, löst ihre Angst erneut die Amygdala aus, was dazu führt, dass sie wieder eine schlechte Leistung erbringt. In diesem Beispiel handeln sowohl der Chef als auch die Mitarbeiterin aus ihrer Amygdala heraus und bringen das Schlimmste in sich zum Vorschein.

KONZEPT 3: Unterbrochene Verbindungen lassen sich wiederherstellen. Im obigen Beispiel war die Verbindung zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter unterbrochen, ähnlich wie die Verbindung zwischen der Amygdala und den Funktionen des exekutiven Gehirns. Wenn wir erkennen, dass wir aus unserer Amygdala heraus handeln, können wir den Zugang zu unserem exekutiven Gehirn wiedererlangen, indem wir unsere Gehirnchemie verändern – zum Beispiel durch Atmen, einen Spaziergang oder indem wir die Situation aus einer anderen Perspektive betrachten. Ähnlich verhält es sich, wenn wir erkennen, dass die Person vor uns aus ihrem „primitiven Gehirn“ heraus handelt: Wir können dieser Person helfen, wieder eine Verbindung zu ihrem „exekutiven Gehirn“ herzustellen, um ein sinnvolleres Gespräch zu führen. Der Schlüssel dazu ist die Wiederherstellung von Vertrauen. Wie lässt sich das auf die Arbeitswelt übertragen? Nehmen wir zum Beispiel eine Verkaufsverhandlung, bei der ein potenzieller Kunde plötzlich abblockt und sagt, er sei nicht an dem Produkt interessiert und der Preis sei ohnehin zu hoch. Etwas hatte bei ihm das Gefühl ausgelöst, bedroht zu sein, und ihn in einen Fluchtmodus versetzt. Der Verkäufer erkennt dies und gibt offen zu, dass er zu viel Druck ausgeübt hat, und entschuldigt sich dafür (Transparenz). Dann erklärt er, dass es ihm wirklich am Herzen liegt, dem Kunden zu helfen, und dass er deshalb gerne verstehen möchte, was den Kunden möglicherweise zurückhält (Beziehung und Verständnis). Das Vertrauen wird wieder aufgebaut, der Kunde fühlt sich beruhigt, und das Verkaufsgespräch wird fortgesetzt. Judith E. Glaser beschreibt diesen Prozess ausführlich in ihrem Buch „Conversational Intelligence“.