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Ja, es geht immer noch „komplizierter“! Wozu also VUCAD², wenn wir die Umwelt jetzt schon nicht ausreichend beschreiben und im Griff haben können?
„I have worked with organisations where the CEO has a high-level, creative, and agile mindset which sets the context for the rest of the organisation. This frees the organisation to transform and change much easier than in these traditional organisations. Effective senior leaders focus on personal development because they realise it is paramount in a world that constantly changes.“ (Pete Holliday)
Ja, es geht immer noch „komplizierter“! Wozu also VUCAD², wenn wir die Umwelt jetzt schon nicht ausreichend beschreiben und im Griff haben können? Die Gegenfrage könnte lauten: Was bringt es, wenn relevante Aspekte der Rahmenbedingungen unserer Entscheidungen ignoriert werden? Eben damit es nicht kompliziert ist, braucht es mehr als nur VUCA.
Der Einfachheit und Klarheit zuliebe sehen wir uns nachstehend alles in Ruhe an, wobei wir uns dabei auf die Perspektive von Unternehmen bzw. Organisationen konzentrieren.
Was steckt hinter dem Akronym VUCA?
Viele von uns sind schon mit VUCA vertraut. Dieses wird hier daher nur kurz beschrieben; für Interessierte gibt es umfangreiche Möglichkeiten zur Vertiefung in die Thematik.
V steht für Volatility (Unbeständigkeit). Im engeren Sinne sind dies (statistische) Schwankungen im Zeitablauf, die vor allem die Fortschreibung von Erfahrungen und Entwicklungen aus der Vergangenheit in die Zukunft erschweren.
U ist Uncertainty (Unsicherheit). Wenn für eine Entscheidung die hierfür relevanten Informationen nicht vollständig vorhanden sind oder Entscheidungsträger nicht in der Lage sind, die Informationen perfekt zu verarbeiten und zu interpretieren, entsteht Unsicherheit.
C für Complexity bzw. Komplexität beschreibt in den Augen Vieler den wichtigsten Teilaspekt der VUCA-Welt. Komplexität bezeichnet das Verhalten eines Systems oder Modells, dessen zahlreiche Komponenten auf verschiedene Weise miteinander interagieren können, nur lokalen Regeln folgen und denen Instruktionen höherer Ebenen unbekannt sind. Das Gesamtverhalten des Systems kann in der Regel beschrieben werden.
A schließlich ist Ambiguity. Damit ist Mehrdeutigkeit an und von Informationen gemeint, die natürlich auch scheinbar Widersprüchliches in sich beinhalten kann.
Das Akronym VUCA gibt es seit den 1990er Jahren und hat in jüngster Vergangenheit, vor allem im Zusammenhang mit der verstärkten Digitalisierung, einen großen Bekanntheitsgrad erhalten.
Eine moderne Antwort auf VUCA ist wiederum VUCA. Dieses Mal stehen die Buchstaben für "Vision" (Vision), "Understanding" (Verstehen), "Clarity" (Klarheit) und "Agility" (Agilität). Damit wird der negativen Sichtweise eine positive gegenübergestellt.
Wozu VUCAD² ?
Es macht den Umgang mit den aktuellen Rahmenbedingungen und einer Krise nicht einfacher, sondern komplizierter, wenn wichtige Fragen der Vielfalt und der Entwicklungsgeschwindigkeit außer acht gelassen werden. Wir benötigen diese Fragen, um ein holistisches Bild unserer Umwelt darstellen sowie adäquat auf die Rahmenbedingungen reagieren zu können.
Das erste D steht für Dynamics. Jeder Tag ist anders und die Entscheidungen von gestern sind eventuell heute bereits überholt. Die gefühlte Geschwindigkeit der Entwicklungen innerhalb und außerhalb der Organisation ist hoch. Die Organisation braucht als Antwort große Agilität, um diese Dynamik zu integrieren. Das erreicht sie durch dezentral strukturierte Nähe zum Markt, Selbstorganisation sowie auf menschlicher Ebene durch Eigenverantwortung jedes Organisationsmitgliedes. Ohne agiles Mindset und Selbstlernfähigkeit der Beteiligten bzw. flexible Einstellung der Mitarbeiter*innen und Führungskräfte bleiben Unternehmen in einem dynamischen Umfeld rasch hinter den Erwartungen und Bedürfnissen der Stakeholder, insbesondere der Kunden, zurück. Den Mitbewerb wird es freuen.
Hinter dem zweiten D versteckt sich Diversity, also die Vielfalt der Umwelt. Für uns bei ti communication, die wir uns seit vielen Jahren mit Interkultureller Kompetenz beschäftigen, ist es offenkundig, dass dieser Aspekt nicht nur nicht ignoriert werden kann, sondern er integrierender Bestandteil ist, wenn wir „inklusive“ denken und handeln wollen. Wir müssen Diversity der Umwelt durch Diversität in der Organisation sowie durch die Vielfalt der Menschen und deren Fähigkeiten und Eigenschaften widerspiegeln. Natürlich denken wir bei persönlicher und sozialer Vielfalt nicht nur an Kultur oder Religion und Ethnie, sondern ebenso an Fragen der Behinderung, des Alters, des Geschlechts oder der sexuellen Orientierung. Mit dem Begriff des Diversitätsmanagements ist Diversity längst in vielen Organisationen angekommen. Es geht nicht nur um Toleranz, sondern weit darüber hinaus auch um die effiziente Nutzung vorhandener Kompetenzen. Viele Unternehmen haben es zum Beispiel noch nicht geschafft, die weibliche und somit die komplette „andere“ Hälfte der Menschheit gleichberechtigt und vollwertig zu integrieren. Unglaublich, wenn man sich überlegt, welche Chancen und Potenziale damit brach liegen gelassen werden!
Agiles Mindset und Diversität gewinnen zunehmend an Relevanz
Körperliche Arbeiten werden seit Erfindung der Dampfmaschine zunehmend von Maschinen ausgeführt. Denken – zumindest logisches und algorithmenbasiertes – wird von Computern übernommen: Stichworte sind Digitalisierung und Artificial Intelligence. Welche entscheidende Aufgabe bleibt dem Menschen? Es sind Kreativität, Innovation, Intuition und Gefühle bzw Werte und Ethik, für die der Homo Sapiens verantwortlich zeichnet. Womit die Bedeutung von Soft Skills in Zukunft weiter zunehmen wird.
Die Anwendung und Priorisierung möglicher Lösungsansätze für den Umgang mit aktuellen Herausforderungen ist abhängig von unseren Werten sowie der Ausprägung und Dominanz einzelner Dimensionen des VUCAD2-Konzeptes. Selbstverständlich greifen sie ineinander und es braucht zeitliche bzw. phasenorientierte Fokussierung, wann welche Entscheidungen zum Einsatz kommen. Agiles Mindset und Diversität gewinnen zunehmend an Relevanz. Den entsprechenden Herausforderungen sind jene MitarbeiterInnen und Führungskräfte am besten gewachsen, die sie richtig erkennen und auf sie flexibel reagieren können. Die gute Nachricht: Die erforderlichen persönlichen und methodischen Skills sind zu einem großen Teil erlernbar und in die Organisation integrierbar.
