Integration ausländischer MitarbeiterInnen

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Dr. Heike Stengel, Referentin auf der INTERCHANGE`15, über die Herausforderungen und Erfolgsstrategien bei der Integration ausländischer MitarbeiterInnen.

Zwischen 5,8 und 7,7 Millionen qualifizierte Arbeitskräfte werden 2030 in Deutschland fehlen. So dramatisch schildert eine Studie der Boston Consulting Group die Auswirkung der demographischen und technologischen Entwicklung. Handlungsdruck bestehe nicht nur auf Seiten der Politik, sondern auch in Unternehmen. Die BCG-Autoren fordern eine „Personalstrategie für Deutschland“. Der globale Kampf um begehrte Talente sei entbrannt.

Terry W. ist eines dieser „Global Talents“. Anfang 30, Ingenieur mit internationaler Erfahrung, mehrsprachig und ehrgeizig.

Terry überlegt nicht lange, als seine Firma ihm einen Job am deutschen Stammsitz anbietet. Der Vertrag ist gut – Wohnung, Auto, die internationale Schule für die Kinder und in der Firma ist Englisch Unternehmenssprache. Doch nach einiger Zeit kommen Terry Zweifel, ob er die Erwartungen der Deutschen erfüllt. Ständig werden seine Vorschläge kritisiert, von seinem Chef hört und sieht er wenig. In Meetings wird schnell zu Deutsch gewechselt und er fühlt sich ausgeschlossen. Auch die erhoffte Beförderung bleibt aus. Privat hat Familie W. kaum etwas mit Deutschen zu tun. Terrys Frau macht der fehlende Kontakt zu den Nachbarn, die Direktheit der Einheimischen und die ungewohnte Rolle als Hausfrau zu schaffen. Sie vermisst ihre Arbeit, ihr eigenes Geld. Dazu das Wetter und die schwierige Sprache.

Die Projektleitung ist froh, Terry im Team zu haben. Er ist fachlich kompetent, umgänglich und die anfängliche Zurückhaltung in Meetings hat deutlich nachgelassen. Auch die Personalabteilung kennt Terry als unkomplizierten Inpatriate. Beschwerden kamen bislang von ihm nicht. Was kann da noch schief gehen?

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Wie man in den Wald ruft … Die Mitarbeiter als Markenbotschafter

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Unser Senior Consultant Stefan Nadenau über Mitarbeiter als glaubhafte Spiegel der Unternehmenskultur und den unschätzbaren Wert der "Mitarbeiterorientierten Führung".

„Die Bedeutung der Mitarbeiter als Markenbotschafter für die Arbeitgebermarke wird beim Durchschnitt der Arbeitgeber sehr unterschätzt.“ So formulierte es vor Jahren bereits die Kienbaum Consultants International GmbH.

Mitarbeiter kommunizieren nicht nur im beruflichen Umfeld über die Erfahrungen, die Qualität und die Zufriedenheit mit dem Arbeitgeber (explizite Botschafter), sondern insbesondere auch im privaten und familiären Bereich (implizite Botschafter). Menschen schätzen Informationen von bekannten Personen häufig glaubwürdiger ein, als Unternehmensaussagen. Social Media Plattformen erlauben Menschen den schnellen und unkomplizierten Austausch von Informationen über Privat- und Berufsleben in einem größeren Bekanntenkreis. Der Radius der so als authentisch wahrgenommenen Informationsvermittlung wird dadurch zunehmend größer. Mitarbeiter beeinflussen auf diese Art glaubhaft die Markenwahrnehmung von Unternehmen. Ohne Steuerung entsteht für Unternehmen ein systembedingter Kontrollverlust beim Aufbau der eigenen Arbeitgebermarke.

Kann ein Unternehmen das Verhalten seiner Markenbotschafter steuern?

Wir wissen:
Positives Markenverhalten kann man nicht anordnen. Leidenschaftliches markenkonformes Verhalten der Mitarbeiter entsteht durch freiwilliges Commitment und somit nur auf der Basis intrinsischer Motivation. Unternehmen verantworten lediglich die Rahmenbedingungen, unter denen sich eine glaubwürdige Markenkommunikation der Mitarbeiter entwickelt. Das hinter der Motivation liegende Zauberwort ist

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Internationalisierungsstrategien - Wie global ist Ihr Unternehmen wirklich?

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Deutsche Produkte sind in der Welt unter dem Qualitätslabel „Made in Germany“ bekannt und viele deutsche Marken generieren den Großteil ihres Umsatzes fern des Heimatlandes. Der Anspruch, international aufgestellt und ein Global Player in ihrem jeweiligen Marktsegment zu sein, gehört zum Selbstverständnis vieler mittlerer und großer Firmen. Doch wie weit ist es wirklich her mit einem „internationalen Denken“ in den Management- und Führungsebenen deutscher Unternehmen?

Gerade wenn es um internationale Zusammenarbeit geht, variieren die Modelle, nach denen sich Firmen mit ihren jeweiligen Partnern, Tochterunternehmen oder Niederlassungen ausrichten. Im Folgenden werden vier Internationalisierungsstrategien vorgestellt, die dabei helfen die verschiedenen Haltungen und Verhaltensweisen in den Interaktionen darzustellen.

In der Abbildung stellt der linke Kreis die Firmenkultur des Heimatlandes dar (das zur besseren Erläuterung hier das deutsche Stammhaus sein soll), dessen Organisationskultur grau hinterlegt ist; der rechte Kreis repräsentiert den internationalen Partner, dessen natürliche lokale Gegebenheiten in weiß hinterlegt sind.

Polyzentrische Strategie: Das deutsche (Stamm-)Haus und die ausländischen Tochterunternehmen arbeiten gut und mit wenig Überschneidung fast unabhängig nebeneinander her.
Diese Strategie wird häufig bei funktionaler Internationalisierung angewendet: es herrscht ein hoher Grad an Unabhängigkeit vom deutschen Stammhaus; die Unternehmensführung des Partners passt sich den lokalen Gegebenheiten an; die ausländische Firmenkultur bleibt erhalten; es findet kein Austausch an MitarbeiterInnen und an Know-how statt.

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Auslandsentsendungen und die Wahl zwischen „Schwimmen“ oder „Untergehen“

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Peter Berger, Managing partner ti communication Dr. Fischhof GmbH, über die Herausforderung: „Auswandern ohne Vorbereitung“.

Manchmal werde ich ja schon neidisch, wenn ich so sehe, wie ti communication im Auftrag ihrer Kunden deren MitarbeiterInnen auf Entsendungen in nahe oder ferne Länder vorbereitet. Wie wertvoll wäre eine solche Vorbereitung für mich und vor allem für meine Familie gewesen, als ich 1978 praktisch von einem Tag auf den anderen von meiner Firma, der Sandoz AG in Basel (heute in der Novartis aufgegangen), zuerst nach Guatemala als Leiter des Bereichs Zentralamerika und Karibik und dann nach drei Jahren nach Buenos Aires als Präsident von Sandoz Argentinien entsandt wurde. Meine Frau ist Französin, ich bin Österreicher, und wir hatten uns zu diesem Zeitpunkt nach 17 Jahren gerade in die Schweiz eingewöhnt, d.h. Schwyzerdütsch gelernt, Ordnung und Korrektheit verinnerlicht, aber auch die manchmal etwas überhebliche Einstellung vieler SchweizerInnen gegenüber dem Rest der Welt akzeptiert.

Und dann kam das Kontrastprogramm Lateinamerika. Unsere einzige Vorbereitung darauf war ein sechswöchiger Spanisch-Kurs, und dann ins kalte Wasser, schwimm‘ oder geh‘ unter. Ich selbst hatte dabei zwar immer die loyale Unterstützung der lokalen MitarbeiterInnen, aber den richtigen Umgang mit ÄrztInnen und Gesundheitsbehörden in Panama, Jamaika oder Trinidad musste ich erst mit vielen Fehlern selbst erlernen. Alle Zeitangaben waren immer sehr relativ und Versprechungen meistens nur Absichtserklärungen, jegliche Enttäuschung musste ich mir sehr rasch abgewöhnen, von Kritik ganz zu schweigen. Und immer wieder habe ich mich gefragt „Warum hat mir das niemand vorher gesagt?“ Aber wenn man nur die Wahl zwischen „Schwimmen“ (Erfolg haben) oder „Untergehen“ (Misserfolg) hat, lernt man auch schwimmen, nur mit einem Schwimmlehrer wär’s halt leichter gegangen.

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Der Trainertreff 2015 – Von aktuellen Innovationen und anstehenden Sensationen!

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Vom 28.02.2015 bis 01.03.2015 veranstaltete ti communication sein jährliches Trainertreffen in Regensburg. Unter dem Motto „Interkulturelle Führungskräfteentwicklung“ trugen auch dieses Jahr wieder zahlreiche interessante Vorträge von unseren TrainerInnen und Coaches zu einer gelungenen Veranstaltung bei. Neben der inhaltlichen Weiterbildung dient das jährliche Treffen vor allem dem Austausch zwischen den TrainerInnen und ti communication.

Neues aus der ti communication Welt
Zum Start unseres Trainertreffs gab Geschäftsführer Gerhard Hain einen kurzen Rückblick auf das Jahr 2014 und stellte unseren TrainerInnen eine neu entwickelte Workshop Reihe namens „Hauser.Kochen | Hain.Kultur“ vor, die wir ab Sommer 2015 in unser Programm aufnehmen. Gerhard Hain und Spitzenkoch Christoph Hauser werden Ihnen mit dem Genussworkshop eine außergewöhnliche Erfahrung in einmaliger und entspannter Atmosphäre ermöglichen. Dazu servieren Ihnen die beiden kulturelle Besonderheiten und kulinarische Spezialitäten aus den Küchen der Welt! Weitere Informationen erhalten Sie unter www.kochkultur.eu und in unserem kommenden Newsletter Mai / Juni 2015. Melden Sie sich gleich hier an!

Doch das blieb nicht die einzige Überraschung: ti communication initiiert im Oktober 2015 ein bisher noch nicht dagewesenes interkulturelles Tagesevent im UNESCO Welterbe Regensburg! Was Sie dort erwartet und wie unser 15-jähriges Jubiläum damit in Verbindung steht, werden wir Ihnen in einer der nächsten Newsletter Ausgaben verraten.

Vom „Intercultural Readiness Check” bis zur dynamischen „Enterprise Game Plattform”
Den fachspezifischen Teil der Veranstaltung eröffnete Andreas Hauser mit einem Beitrag zu vier möglichen Internationalisierungsstrategien von Unternehmen und deren Einfluss auf die jeweiligen Führungsmodelle. Anhand dieser Strategien kann man erkennen, wie global ein Unternehmen arbeitet und welche Synergiepotentiale zwischen den Partnern, Tochtergesellschaften oder Niederlassungen auf internationaler Ebene bestehen.
Die libanesische Senior Trainerin Dr. Zeina Matar eröffnete mit einem kurzen und lebhaften Rollenspiel, das kulturell unterschiedlich geprägte Diskussionskulturen thematisierte, den Sonntag.

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Missverständnisse unter Nachbarn - So nah und doch so anders!

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Lernen Sie die deutsch-österreichischen Beziehungen von einer ganz persönlichen Seite kennen: Ein Blogbeitrag von Susanne Braun, freiberufliche Trainerin bei ti communication.

Ich bin Österreicherin, habe in sechs Ländern gelebt und weit über 70 Länder bereist, doch das einzige Mal, dass ich einen ernsthaften Kulturschock erlebt habe, war als ich ins Nachbarland mit der gleichen Sprache, nämlich nach Deutschland gezogen bin.
Nichts trennt Österreicher und Deutsche mehr als die gemeinsame Sprache. Diesen Spruch habe ich lange nicht verstanden. Ich bin selber Österreicherin, habe aber die ersten 19 Jahre meines Lebens nahe der deutschen Grenze verbracht, somit hatte ich auch als Kind immer Zugang zu den deutschen Fernsehkanälen. Wirklich viel Unterschied sah ich da sprachlich nicht. Ich wusste, dass die Deutschen uns teilweise nicht verstanden, aber andersrum war das doch so einfach. Ich verstand immer jedes Wort. Auch unsere Verwandten in der Nähe von Dresden hatte ich immer hundertprozentig verstanden. Zugegebenermaßen fand ich dieses Hochdeutsch nie sehr attraktiv, aber ich war der Meinung, ich könnte mich perfekt nach der Schrift (unsere Bezeichnung für Hochdeutsch) ausdrücken, wenn ich denn nur wollte. Ich hatte in Portugal, Frankreich und den USA gelebt und mich immer problemlos eingelebt. In der Bewerbungsphase lernte ich als erstes, dass ich das Wort Hauptschule aus meinem Lebenslauf verbannen musste. In Österreich gibt es nur Gymnasium oder Hauptschule - zumindest zu meiner Schulzeit. Die Art der Schule, die man besuchte, ergab sich im Wesentlichen aus der geographischen Nähe. Qualitativ war da nicht unbedingt ein Unterschied und danach wechselte ich ohnehin auf die Handelsakademie, wo ich die Matura (Abitur) ablegte.
Nun hatte ich den ersten Job in Deutschland und war erstaunt, als ich ein paar Tage vor Antritt ein Schreiben bekam, ich solle doch die Informationen zu meiner Krankenversicherung mitbringen. Ich war davon ausgegangen, das erledige – so wie in meinem Heimatland Österreich – der Arbeitgeber. In Österreich gibt es Privatversicherungen nur zusätzlich zu der gesetzlichen Pflichtversicherung und bei letzterer kann man nicht auswählen, sondern es gibt nur eine pro Bundesland. Die Lauferei begann, denn wo anfangen? Noch dazu war ich über ein Jahr lang in den USA lang versichert gewesen und somit hatte ich keinen Anspruch auf die gesetzliche Krankenversicherung, sondern musste in die private. Und dazu musste ich jeden Facharzt abklappern und mir meine Gesundheit in seinem Fachgebiet bestätigen lassen. Uff, Bürokratie pur. Der erste Brief, den ich nach meiner offiziellen Anmeldung an meine neue Adresse bekam, stammte von der Kirchenbeitragsstelle – so viel zu Trennung von Staat und Kirche.

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Nutzen Sie das publizierte Wissen unserer ExpertInnen

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Unsere Senior Experts geben ihr umfangreiches Wissen nicht nur im Trainings-, Coaching- oder Beratungsprozess weiter, sondern auch in Form von Büchern, Zeitschriftenartikeln, Beiträgen in Herausgeberwerken oder virtuellen Fachforen. Als AutorInnen bewegen sie sich dabei im Spannungsfeld zwischen Wissenschaft und Praxis, ihre Veröffentlichungen reichen von wissenschaftlichen Abhandlungen über empirische Studien, praxisrelevante Meinungs-Essays bis hin zu direkt anwendbaren Trainingsprogrammen.

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Kompetenzmodelle in Führungsworkshops – ein Projektbericht aus China

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Ende letzten Jahres unterstützte ti communication eine mittelgroße deutsche Unternehmensgruppe bei der Markteinführung ihres neuen Performance Management Systems in ihren chinesischen Niederlassungen. Zwei Trainings wurden von Dr. Laurenz Awater, dem Vertreter von ti communication in China, durchgeführt. Dabei stellte er ein neues Kompetenzmodell vor, das speziell für die globale Unternehmensstruktur des Kunden entwickelt wurde.

Kompetenzmodelle sind integraler Bestandteil in jeder Strategie. Sie zielen darauf ab, eine leistungsfähige Organisation aufzubauen. Zudem sind sie ein wichtiges Instrument, da sie in folgenden Bereichen ihre Nützlichkeit bewiesen haben:

  • Definition der Corporate Identity und Bereitstellung einer globalen Richtung der Organisation
  • Klärung der Leistungserwartungen durch die Bereitstellung von speziellen Verhaltensbeschreibungen
  • Effektivere Gestaltung des Performance Managements Prozesses durch die Transformation der traditionellen Leistungsbeurteilungsgesprächen zu zukunftsorientierten Entwicklungsgesprächen
  • Einführung einer Leistungskultur und einer anerkennenden Feedback-Kultur
  • Umorientierung der Individuen und Teams von monetären Anreizen hin zur Maximierung von Entwicklungspotentialen
  • Ausrichtung der Entwicklung des Unternehmens und jeden einzelnen Mitarbeiters an gemeinsamen Werten und Zielen
  • Bildung einer Unternehmenskultur, die auf zentralen Werten und Prinzipien für eine globale Unternehmensorganisation basieren
  • Schaffung einer gemeinsamen Sprache unter den Mitarbeitern über Hierarchien und nationale Grenzen hinweg

Die TeilnehmerInnen diskutierten die Kompetenzen und Verhaltensbeschreibungen. Dabei erlernten sie ebenso ihre praktische Anwendung in der Leistungsbeurteilung, indem sie Selbstevaluierungen durchführten und anhand von Fallstudien Mitarbeitergespräche vorbereiteten.

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Hoch im Kurs im hohen Norden – wenn Jahreszeiten das Geschäft bestimmen und Omtanke unverzichtbar ist

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Ratgeber für interkulturellen Geschäftserfolg.Ob China, Indien, Südafrika - die Liste an nützlicher Lektüre für Unternehmer und Arbeitnehmer, die Vorbereitung auf interkulturelle Geschäftsbeziehungen mit allerhand exotischen Kulturen suchen, ist lang.

„Geschäftskultur Schweden kompakt“ - die neueste Veröffentlichung unserer Trainerin Uta Schulz fällt da beinahe etwas aus der Reihe: Schweden? DieHeimat von Elchen, idyllischen Blockhütten und blau-gelben Einrichtungshäusern? Das kennt man doch. Vielleicht allerdings nur auf den ersten, oberflächlichen Blick.

Spätestens, wenn ein Unternehmer sich zu fragen beginnt: Warum kommen „die Schweden“ nicht zügiger zum sicher geglaubten Geschäftsabschluss? Und warum halten sie sich scheinbar nicht an Absprachen? Wo sie doch anfangs so „offen, freundlich und unkompliziert“ wirkten.

Ja, spätestens dann kommt man zu dem Schluss:

Über die Schweden lohnt es sich, mehr zu wissen als die Tatsache dass wir Fleischbällchen und sie Köttbullar essen.

 Hätten Sie gewusst, dass in Schweden…: Uta Schulz tic Hintergrund 7 2014

… die Jahreszeit für eine Geschäftsanbahnung entscheidend sein kann?

… Kompromisse etwas sehr Positives sind? 

… der Mensch - und nicht Zahlen, Daten, Fakten - im Mittelpunkt des Wirtschaftslebens steht?

…„omtanke“ existiert? Eine Wertvorstellung, die alle Bereiche des Gesellschaftslebens beeinflusst.

 

Mit „Geschäftskultur Schweden kompakt“ ermöglicht Uta Schulz einen wertvollen Einblicke in diese und viele weitere Besonderheiten schwedischer Geschäftskultur und zeigt einige häufig unterschätzte Unterschiede zwischen „den Schweden“ und „den Deutschen“ auf. Denn ihr Standpunkt ist:

„In den nordischen Geschäftskulturen und in der deutschen Geschäftskultur ruht großes Potenzial, das sich gegenseitig ergänzen kann. Dies zu erschließen verbessert den Wettbewerbsvorteil auf dem heimischen und auf internationalen Märkten.“

Den interessierten LeserInnen gibt die Länderexpertin nützliche Tipps an die Hand, die darin unterstützen den Umgang mit kulturellen Unterschieden – beruflich wie privat – erfolgreich zu meistern und somit zu einer für beide Seiten positive Erfahrung werden zu lassen.

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Warum verstehen die Schweizer die Deutschen nicht?

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Zuerst erschienen als Gastkolumne in Focus Online, Oktober 2014

Wenn sich das Verhältnis der Schweizer zu den im eigenen Land lebenden und arbeitenden Deutschen auf diesen, den zur Zeit am häufigsten zitierten Satz, reduziert, dann ist Aufklärungsbedarf vorhanden. Was läuft hier schief in der Kommunikation?

„Ich krieg mal ein Bier!“

Die Schweiz ist historisch bedingt ein Land, das auf Konsens baut. Dementsprechend ist das Managementsystem wenig hierarchisch, man begegnet sich auf Augenhöhe und oft duzen sich alle im Betrieb. Im Rahmen dieses partizipativen Führungsstils hört man dann auch keine Befehle. Wenn man gefragt wird, ob man bitte (!) diese Aufgabe bei Gelegenheit erledigen könne, versteht der Schweizer augenblicklich was von ihm verlangt wird: Jetzt und sofort und auf der Stelle. Dementsprechend unhöflich, ja herrisch wirken dann die Aufforderungen aus deutschem Munde. Die Höflichkeit und der Wille zum Konsens und Frieden verbieten es nun aber dem Schweizer, den Deutschen auf diesen Lapsus, diese Barschheit aufmerksam zu machen. Mit saurer Miene wird das Bier gebracht.

„Entschuldigung, noch ein Bier bitte“

Von den Deutschen hört man immer wieder, wie nett und freundlich die Schweizer seien. Keine Wanderung ohne ein zünftiges „Grüzi“ oder „Grüzi mitenand“. Und immer wieder ein ausführliches „Danke, Merci, Danke vielmals, das ist jetzt wirklich nicht nötig gewesen“. Was aber von den Deutschen als Freundlichkeit wahrgenommen wird, ist nur eine helvetische Grundtugend: Höflichkeit. Auch diese wird wieder bedingt durch die Notwendigkeit zur Konsenskultur: Das gesellschaftliche Zusammenleben und das Funktionieren der politischen Institutionen sind in der Schweiz ohne Konsenskultur undenkbar. Jede und jeder darf mitreden. So erfordern politische Entscheidungsfindungen in der Regel Sondierungsgespräche, Konsultationsrunden, Vernehmlassungen, parlamentarische Debatten und eine direktdemokratische Mitsprache. Und wo so viele Meinungen und Welten aufeinanderprallen, wirkt die Höflichkeit als Puffer. Und einen schönen Tag noch!

„Wir hätten gern noch zwei Bierli, bitte“

Immer, wenn Menschen aufeinander treffen, begegnen sie sich auf mindestens zwei Ebenen: auf der inhaltlichen Ebene, der Sachebene und auf der zwischenmenschlichen, der Beziehungsebene. Auf der ersten wird, wenn man sich beruflich trifft, inhaltlich gearbeitet, die zweite ist gekennzeichnet durch die Atmosphäre, die zwischen den Beteiligten besteht. Im Deutschen wie auch in der Schweiz ist es üblich, im Berufsleben die Sachebene zu betonen. Zusätzlich wird aber in der Schweiz auch sehr auf die Beziehungsebene geachtet und da wird genauer hingehört und Beziehungen werden auch aktiver gepflegt. Während im deutschen eine rechte Streitkultur herrscht und man sich im Geschäftsalltag durchaus die Meinung sagt, pflegen die Schweizer einen höflichen Umgang und ein Konflikt wird eher subtil zwischen den Zeilen ausgetragen. Und was wirkt hier verbindender und entspannender als der Diminuitiv? Mit einem –li am Ende verlieren Verträge und Franken ihre Bedrohung. Aber Achtung: Aus deutschem Munde klingen „Fränkli“ und „Hüsli“ herablassend und arrogant.  

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