Ein Beitrag von InterGest, Partner von ti communication.

Herr Schmidt stellt wunderbare Möbel aus Rattan und anderen Flechtmaterialien her. Sein Unternehmen baut dabei auf echte Handarbeit und zwar ausschließlich „Made in Germany“. Dieses Qualitätsmerkmal ist ihm heilig, es rechtfertig vor allem aber die recht hohen Preise, denn gegenüber der vor allem aus Indonesien kommenden Konkurrenz ist Herr Schmidt um mehr als das Doppelte teurer.
Nun hat Herr Schmidt im vergangenen Jahr die Möbelmesse in Paris besucht und dort seine kostbaren Produkte ausgestellt. Er weiß, dass es in Frankreich einen großen Markt für seine Produkte gibt. Vor allem die Südküste Frankreichs verspricht ein phantastischer Markt zu sein.
Die Messe begann und der Optimismus von Herrn Schmidt wurde tatsächlich nicht enttäuscht. Schon am ersten Tag waren sehr viele interessierte Händler an seinem Stand, bestaunten die tolle Qualität, fachsimpelten über die hervorragende Handarbeit und zeigten ein hohes Kaufinteresse. Einigkeit herrschte bei den Interessenten auch darüber, dass die Preise zwar im oberen Segment liegen, jedoch gerade in der Zielregion der Südküste eine genügend potente Zielgruppe vorhanden sei.
Herr Schmidt sah sich nun aber dem Dilemma ausgesetzt, dass er es mit einer Vielzahl von potentiellen Kunden zu tun hatte, die aber relativ geringe Mengen einkaufen wollten. Da war ein Möbelhaus aus Cannes, die ein paar Sessel – am liebsten in Kommission – nehmen wollten, ein anderes aus St.Tropez war an zwei Sofas interessiert.
In dem Moment, in dem sich die Laune von Herrn Schmidt langsam zu trüben begann, erschien Monsieur Dujardin auf dem Messestand und erklärte, dass er das ultimative Konzept für den Geschäftserfolg in Frankreich für ihn habe. Er – Monsieur Dujardin – wäre erfolgreicher Importeur für hochwertige Gartenmöbel und die Flechtmöbel der Firma Schmidt würden sein Produktportfolio auf hervorragende Weise abrunden.

Immer mehr Unternehmen integrieren heute interkulturelle Trainings in ihr Personalentwicklungsprogramm. MitarbeiterInnen sollen für kulturell bedingte Missverständnisse sensibilisiert werden und anderskulturelle Geschäftspartner, KollegInnen oder Kunden verstehen und wertschätzen lernen. Nur so wird langfristig eine erfolgreiche geschäftliche Zusammenarbeit gesichert.

Selbstverständlich passen wir bei unseren Trainings und Coachings die Inhalte der Weiterbildungsmaßnahme an die jeweilige Zielkultur an. So werden in einem Frankreichtraining spezifisch französische Werte und Denkweisen, wie Herausforderung und Wettbewerb, Freiheit und Individualismus oder das typische Savoir vivre thematisiert. Chinatrainings vermitteln hingegen beispielsweise die Bedeutung von Indirektheit und Hierarchie im Geschäftsleben.

Neben dieser kulturspezifischen Anpassung legen wir besonderen Wert darauf, die Inhalte jedes Trainings individuell auf den Kunden und dessen spezifischen Bedarf zuzuschneiden. Je nach Art der geschäftlichen Schnittstellen des Unternehmens mit dem Ausland setzen unsere Senior TrainerInnen ihre Schwerpunkte: Verhandlungsführung mit internationalen Geschäftspartnern, Strategien zur Zusammenarbeit in interkulturellen Teams oder auch gezielte Vorbereitung von Führungskräften auf ihren Einsatz im Ausland, um nur ein paar Themen zu nennen.

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Reisen Sie gerne? Haben Sie nicht auch schon mal in einem fremden Land im Hotel morgens den Fernseher angemacht, weil ihr Zimmer erschreckend wenig Unterhaltungswert hatte und es sich besser die Zähne putzt, wenn man dabei bunte Bilder anschau­en kann? Ist es nicht spannend zu beobachten, dass uns bekannte Produkte hier völlig anders beworben werden als zu Hause?

Herr M. aus G. hat das offensichtlich noch nicht so sehr mitge­kriegt, was entweder daran liegt, dass er kein Fernsehen schaut, oder – wenn – doch immer an DW-TV hängen bleibt, wo natürlich keine lokale Werbung zu sehen ist.

Und so trifft Herr M. die folgenschwere Entscheidung sei­ne Produkte – er ist Anbieter für IT-Dienstleistungen – auch im Nachbarland anzubieten. Da das Nachbarland Österreich ist, kann nach Auffassung des Herrn M. sämtliche Kommunikation genau so laufen wie im deutschen Heimatmarkt. Warum auch nicht? In Österreich spricht man doch auch deutsch und der Lebensstan­dard ist mehr oder weniger der gleiche.

Gesagt, getan. Herr M. eröffnet eine Repräsentanz in Wien, schickt einen seiner deutschen, aber Österreich-affinen Mitarbeiter rüber und lehnt sich im Marketing richtig weit aus dem Fenster. Na­türlich muss man mit einer Repräsentanz auch keine eigene Firma in Österreich gründen, da reicht das Verbindungsbüro aus und man kann alles über die deutsche GmbH abwickeln und fakturieren.

Herr M. geht nun auch richtig in die Werbung, er schaltet An­zeigen, richtet sich an Fachzeitschriften und macht sogar kleine Aufkleber auf seine deutschen Flyer auf denen die österreichische Adresse steht. Alle Hebel werden in Bewegung gesetzt. Nur eins bleibt aus, der Erfolg. Irgendwie will niemand die Firma des Herrn M beauftragen, obwohl hier doch ein „Made in Germany“ drauf steht und deutsche Qualitätsarbeit in der ganzen Welt gefragt ist. Was ist nur los mit den Österreichern?

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Diese Version der Markterschließung ist leider eine der häufigsten und verspricht garantierten Misserfolg. Ein Beispiel aus der Praxis soll das verdeutlichen:

Herr E aus F baut Feuerlöschsysteme für Labore und andere sensible Räume und Einrichtungen. Die Systeme sind technologische Weltspitze und Herr E, seines Zeichens Ingenieur, ist zu Recht stolz auf seine Entwicklungsarbeit. Kein Konkurrenzprodukt löscht so effektiv bei gleichzeitiger Schonung der vorhandenen Geräte und Apparaturen.

So im Stolz gefangen, hat sich bei ihm die Meinung manifestiert, dass die ganze Welt seine Geräte braucht und er die eigentlich nur mal präsentieren müsse, dann würde man ihm die Wundergeräte quasi aus der Hand reißen. Aktiver Verkauf unnötig, man stellt sich schon mal darauf ein, die Produktion hochzufahren und dann zu verteilen.

Da Herr E auch nichts vom „Geschäft der kleinen Schritte“ hält, sondern bei Donald Trump das „Think Big“ gelesen hat, werden gleichzeitig Vertriebsniederlassungen in Frankreich, Hong Kong, UK, den USA, Spanien, Ungarn und China gegründet. Ich betone: gleichzeitig! Man sollte ja der Meinung sein, dass die Erschließung nur eines Marktes genug Ressourcen binden würde und einige Zeit in Anspruch nehmen würde, aber wie gesagt, dieses Problem haben ja nur Unternehmen, die nicht über so geniale Produkte wie unser Herr E verfügen.

Also auf in die große weite Welt. Es werden zunächst die Niederlassungen gegründet und sofort damit begonnen, Vertriebsleute zu suchen. Dienstleister in aller Welt sind damit beauftragt die richtigen Leute zu finden um diese werden dann bei der Muttergesellschaft im Eiltempo ausgebildet.

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Prof. Peter Anterist ist CEO der internationalen Treuhandgesellschaft InterGest, die an mehr als 50 weltweiten Standorten exportorientierte Unternehmen unterstützt. Er ist Jurist und studierte Betriebswirtschaft in Saarbrücken, bevor er an die juristische Fakultät der Johann-Wolfgang-Goethe-Universität in Frankfurt/ Main wechselte, wo er 1999 sein Jurastudium abschloss. An der Central University of Finance & Economics (CUFE) in Beijing hält Prof. Peter Anterist als Gastprofessor regelmäßig Vorlesungen im Bereich internationales Management.

Im Ausland sind erfolgsverwöhnte Mittelständler nicht immer und überall gleich Champions. Peter Anterist, CEO der weltweit agierenden Treuhandgesellschaft InterGest, beschreibt in den nächsten Monaten die „zehn beliebtesten Business-Fehler des Mittelstands, im Ausland Geld zu verlieren”– Holzwege und hausgemachte Schwierigkeiten, die man sich in Zeiten schwieriger Märkte besser spart.

Peter Anterist, dessen Unternehmen Mittelständler seit 40 Jahren auf ausländische Märkte begleitet, erfindet nichts und persifliert nicht einfach. Denn es ist nicht die unternehmerische Fahrlässigkeit, die auf die geschilderten Holzwege führt. Meist ist es der unbedingte Erfolg im Inland, der zu einsamen und nicht hinterfragten Entscheidungen für das Auslandsgeschäft führt. Oft werden schon am Anfang die Weichen falsch gestellt. „Alle hier geschilderten Ereignisse sind von wahren Fällen inspiriert. Personen und Produkte in den Texten sind jedoch frei erfunden.“

Fehler im Auslandsgeschäft - Zehn sichere Wege, Geld zu verbrennen

In den folgenden Beiträgen soll monatlich eine der 10 besten Möglichkeiten aufgezeigt werden, um im Ausland grandios zu scheitern und damit Unmengen Geld zu verbrennen. Es gibt zwar noch viel mehr Möglichkeiten der Niederlage, aber diese zehn funktionieren am besten.

Eurocopter ist ein Geschäftsbereich der Airbus Group mit Produktionsanlagen in Deutschland, Frankreich und Spanien sowie zahlreichen Niederlassungen weltweit. Das Unternehmen hat sich ursprünglich aus den europäischen Stammhäusern in Deutschland und Frankreich heraus entwickelt. In den letzten Jahren errichtete Eurocopter ein drittes Standbein in Spanien, welches ein neues Werk in Albacete (in Kastilien – La Mancha) umfasst. Das Unternehmen arbeitete von Anfang an mit interkulturellen Teams und förderte grenzüberschreitenden Austausch sowie langfristige Auslandsentsendungen seiner MitarbeiterInnen. So auch in Albacete. Die Angestellten arbeiten vor Ort, aber auch online, in internationalen Teams. Vor allem in Albacete weisen einige der Teams eine starke „tri-nationale“ Struktur auf (bestehend aus spanischen, deutschen und französischen Team-Mitgliedern).