Resilienz - Wettbewerbsvorteil im Interkulturellen Management

Resilienz - Wettbewerbsvorteil im Interkulturellen Management

Im Gespräch mit meinem Kunden merkte ich deutlich: er war augenblicklich mit seiner Führungsleistung nicht zufrieden. Michael Dobler* war Personalchef in einem Konzern und leitete gerade einen internationalen Roll-out, bei dem er im gesamten Unternehmen einheitliche Führungsstandards festlegte und implementierte. Um die Akzeptanz für die neue Unternehmensstrategie zu stärken, hatte er sein Team aus erfahrenen Personalexperten jeder Fokusregion zusammengestellt. Das war unternehmenspolitisch geschickt, um seinem „Zentralenprojekt“ Rückenwind in den Geschäftseinheiten zu verschaffen. Als erfahrender Manager ging er nicht blauäugig in das Unterfangen: von Anfang an sorgte er für sich und sein Team für interkulturelles Coaching. Trotzdem berichtete Michael Dobler heute, dass seine Führungsaufgabe nur schwer zu meistern sei. Unterschiedliche Reaktionen im Team auf Störungen in der Zusammenarbeit sind natürlich keine Überraschung, sie benötigen jedoch mehr Aufmerksamkeit als im Zeitkontingent von Führungskräften normalerweise zur Verfügung steht. Vor allem der Umgang mit fachlichen Rückschlägen und Enttäuschungen sorgte ständig für Leistungseinbrüche oder sogar Konflikte in der Gruppe. Das normale „Auf und Ab“ der Erfolgskurve in Projekten sollte seinen Senior Consultants vertraut sein. Trotzdem kam er hier nicht weiter.

Warum ist es für Führungskräfte häufig so anspruchsvoll, internationale Teams motiviert durch Durststrecken zu führen? Dieser Frage bin ich nachgegangen, um meine Kunden mit Antworten zu unterstützen.

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Praxisfall „Gefühlsachterbahn im Internationalen Team“ von Michael Dobler  

Michael Doblers Team bestand aus Experten oder ehemaligen Führungskräften, die ihre internen Kunden in Bezug auf das neue Führungssystem qualifizieren und beraten sollten. Leider war nicht jeder interne Kunde gleich offen für gute Argumente und so gab es nicht selten Situationen, die unter dem Motto „ein Schritt nach vorne – und zwei wieder zurück“ standen. Michael Dobler merkte, obwohl der US-Kollege die intensivste  Managementerfahrungen im Team mitbrachte, kam er sehr schnell aus dem Gleichgewicht. Allerdings brach die deutliche Verunsicherung erst auf,  nachdem bis zuletzt alles als komplett problemlos beschrieben wurde.

Die ehrgeizige Kollegin aus China teilte sich bei Schwierigkeiten überhaupt nicht mit. Sie macht unterstützende Moderation durch Michael Dobler unmöglich. Schade, denn beim letzten Zwischenfall hätte er frühzeitig eingreifen können. Jetzt war die Kommunikation zwischen ihm und Huan sehr verkrampft. Sie schämte sich offensichtlich (aus Michael Dobler Sicht grundlos) – und der Projektfortschritt stockte.

Der deutsche Kollege beriet auch Österreich. Die Ansprechpartner dort fanden ihn sehr kompetent aber manchmal ein bisschen streng. Man wünsche sich mehr Charme. Auf dieses Feedback reagierte Peter mit tagelangen Witzen über „österreichischen Schmä“ und war nicht bereit seine Kommunikationsstruktur auf Angemessenheit zu prüfen.

Mario, der Kollege aus Südamerika, betreute neben seinem Heimatkontinent auch Spanien. Er schien alle Schwierigkeiten im Projekt mit Humor zu lösen. Sein Einvernehmen mit den Kunden war immer gut. Der Projektfortschritt ließ allerdings ebenfalls noch Verbesserungen zu. 

Lösungsvorschlag für Michael Dobler

Über die Höhen und Tiefen der Projektarbeit im Teammeeting zu sprechen, war nicht erfolgreicher als zuvor in den Einzelgesprächen. Keiner im Team rückte mit der Sprache raus: gegenseitiges Feedback oder ein offenes Gespräch über Best Practices kam nicht in Gang. Michael Dobler und ich suchten nach einer Teamentwicklungsmaßnahme, das Informationen anböte für die eigene Motivation und Selbstführung. Gleichzeitig sollte die Methode das Vertrauen in Gespräche und Feedback stärken. Ich schlug ihm vor, einen Workshop über Resilienz zu machen.

Gesagt – getan: im Workshop stellte ich die Definition vor Resilienz vor und  illustrierte das Modell an Beispielen aus verschiedenen Kulturen. Im Workshop-Teil arbeitete das Team daran, Stehaufmännchen-Kompetenzen aus ihrem Kulturkreis zu beschreiben und dann dem Team vorzustellen. Natürlich gab es auch Individualübungen, um die aktuellen Resilienz-Fähigkeiten jedes Mitarbeiters – ganz im Privaten – einzuschätzen. Besonders wirkungsvoll war das Gespräch, das sich zwischen dem Teammitgliedern und Michael Dobler ergab. Alle schöpften neue Energien und man ging die Aufgaben wieder mit Optimismus an.

* Alle Namen von der Autorin verändert 

Unten finden Sie die im Workshop vorgestellte Definition und meine „Resilienz-Toolbox“. Diese Werkzeuge helfen Ihnen dabei, Ihre Selbststeuerung nach Enttäuschungen zu stärken und weiter zu entwickeln.

Resilience

Definition Resilience

Die Kompetenz, mit Veränderungen und Störungen umzugehen. Bildhaft ausgedrückt: die Widerstandsfähigkeit eines Stehaufmännchens, sich nach Niederlagen aus jeder Lage schnell wieder aufzurichten. Quelle: Wikipedia, Zugriff am 22.09.13

 

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Dr. Sandra Müller

Zertifizierter Coach und Trainerin 

http://www.ticommunication.eu/de/ueber-uns/team/15-ueber-uns/team/6-asien-team

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Mittwoch, 20. November 2019

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