Internationalisierung braucht Struktur - Interview mit Gerhard Hain und Anna Corbett

Internationalisierung braucht Struktur - Interview mit Gerhard Hain und Anna Corbett

Internationalisierung und Globalisierung sind heute mit die dynamischsten Faktoren der Wirtschaft. Was bewegt Unternehmen dazu, Ihre Angebote für interkulturelle Trainings in Anspruch zu nehmen?

Gerhard Hain: Es gibt eine ganze Reihe typischer Hürden im interkulturellen Bereich, die den Geschäftserfolg beeinflussen können. Nur ein Beispiel: In China gilt es als unethisch, auf der Erfüllung eines Vertrages zu bestehen, wenn sich die Rahmenbedingungen geändert haben – das ist ein Wertekonflikt, mit dem man sich besser beizeiten auseinandersetzt. Ein anderes Beispiel, ebenfalls aus dem asiatischen Raum, bezieht sich auf die Kommunikation. Statt der in Deutschland üblichen Informationsbringschuld gibt es in Indien eine Informationsholschuld – man fragt nach dem, was man wissen muss. Wenn deutsche Führungskräfte wichtige Dinge als letzte erfahren, ziehen sie den falschen Schluss, ihre Mitarbeiter sabotierten sie.

Anna Corbett: Das bekannteste Beispiel ist aber wohl die Zeitkultur. Bei uns verletzt es Werte, den nächsten Gesprächspartner warten zu lassen. Anderswo ist es dagegen unmöglich, sein Gegenüber mitten im Gespräch sitzen zu lassen, um einen Folgetermin wahrzunehmen.

Wie laufen Ihre Trainings ab? Geht’s um die berühmte Frage „Wann ist der korrekte Zeitpunkt, meine Visitenkarte abzugeben, und wie herumhalte ich sie?“

Hain: Nein, wir machen keine klassischen Dos and Don’ts, schon gar nicht nach Büchern, die vor 20 Jahren schon falsch waren. Es geht vielmehr darum, die Komfortzonen zu erweitern. Man kann nicht auf jede Situation vorbereiten, aber man kann das Verhaltensrepertoire erweitern, wie man mit Unsicherheiten umgeht. Eine Technik ist zum Beispiel, bei Unstimmigkeiten die Kommunikation auf die Metaebene zu heben, um mitzuteilen, was man gerade wie verstanden hat.

Corbett: Besonders wichtig ist es, unterscheiden zu lernen, warum es gerade hakt. Es geht nicht immer nur um Kultur, es kann auch an der Organisationskultur oder schlicht an persönlichen Eigenheiten liegen.

Ihr Unternehmen hat sich zum Marktführer im Bereich interkultureller Trainings und Coachings entwickelt. Was macht Ihren Erfolg aus?

Hain: Unseren Erfolg verdanken wir vor allem der Expertise unserer Mitarbeiter. Wer für uns arbeiten will, muss drei Mindestvoraussetzungen erfüllen: Er muss auf dem aktuellen Stand der Kulturforschung sein, umfangreiche Auslandserfahrung mitbringen und dazu auch noch über langjährige Schulungserfahrung verfügen. Unsere Trainer haben selbst Führungserfahrung. Das hat natürlich seinen Preis – aber wir haben unseren Markt als Spezialisten gefunden.

Seit zwei Jahren widmen Sie sich nun dem Aufbau des Geschäftsbereichs Consulting. Was hat Sie zu diesem Schritt bewogen?

Hain: Diese Entscheidung war eine Konsequenz aus den Erfahrungen, die wir in der täglichen Praxis in Unternehmen gemacht haben. Es hat sich gezeigt, dass oft bereits vor einem interkulturellen Training oder Coaching eine strukturelle Beratung notwendig ist. Denn in Unternehmen müssen Prozesse und Strukturen geschaffen werden, in denen Internationalisierung gelingen kann. Es ist nötig, internationale Führungskompetenz zu entwickeln; die Verantwortlichen müssen nicht nur selbst flexibel sein, sondern auch die Fähigkeit haben, Mitarbeiter zu rekrutieren, die mobil sind.

Corbett: Die Basis für interkulturelles Coaching ist inzwischen auch viel breiter geworden. Anfangs ging es vor allem darum, Führungskräfte und Mitarbeiter für den Auslandseinsatz vorzubereiten. Heute gilt es, Teams vor einem multikulturellen Hintergrund zu entwickeln. Denn auch in Deutschland sind internationale Teams heute normal und werden durch die globale Dynamik immer alltäglicher.

Gibt es neben dem Aspekt der Internationalisierung konkrete Parallelen zwischen Ihrer interkulturellen Arbeit und klassischem Consulting?

Corbett: Es gibt tatsächlich Parallelen zwischen den Prozessen einer Internationalisierung und klassischer Changebegleitung. Ein gutes Beispiel ist die Kulturschockkurve: Ein Mitarbeiter startet euphorisch in die neue Situation, den Einsatz im Ausland. Dann kommen Rückschläge, negative Erfahrungen, Isolation zum Beispiel in einem Land, in dem die Freizeitkultur über die Familie definiert wird. Der Tiefpunkt ist nach einem halben Jahr erreicht. Darauf kann man zwar vorbereiten, doch der Moment des totalen Zweifels kommt unausweichlich. Genau dieselben Phasen gibt es beim Change – und hier wie da gibt es Möglichkeiten, mit behutsamer Begleitung und Verhaltenstechniken das Tal der Tränen wieder zu verlassen.

Welches sind die größten Hürden für eine Internationalisierung in deutschen Unternehmen?

Corbett: In Deutschland herrscht eine Kultur der Unsicherheitsvermeidung. Stabilität, Verwurzelung, das eigene Haus, das alles hat hier einen so hohen Stellenwert, dass typische Mitarbeiter manchmal erst durch äußere Zwänge wie zum Beispiel eine Rezession mobil werden.

Wie helfen Sie Unternehmen, dies Haltung aufzubrechen?

Hain: Der Mensch ist von Natur aus neugierig, und das hilft dabei, eine internationale Firmenkultur aufzubauen. Um diese Neugier zu wecken, gibt es eine Reihe von wirkungsvollen Maßnahmen: Das können Informationsabende sein, bei denen internationale Karrieren vorgestellt werden, am besten mit Vorträgen ausländischer Mitarbeiter. Auch internationale Lehrlingsaustauschprogramme oder innerbetriebliche länderübergreifende Sportturniere haben sich bewährt.

Welche Ziele verfolgen Sie als nächstes?

Corbett: Beim Consulting vertreten wir immer den Standpunkt, keine Ziele von außen zu definieren, sondern zu erkennen, was „dran“ ist, und gesund statt fremdbestimmt zu wachsen. So machen wir das auch bei ti communication – so entstand die neue Konzentration auf den Bereich Consulting, und so werden wir uns nun verstärkt dem Mittelstand zuwenden.

Hain: Auf unsere Kompetenzen verlassen sich etliche Großkonzerne und Weltmarktführer. Dort sind wir über interkulturelle Trainings langsam in den Beratungsbereich hineingewachsen. Die Expertise, die wir uns hier erworben haben, möchten wir nun gerne verstärkt dem Mittelstand anbieten, denn wir sind überzeugt, dass es hier eine ideale Übereinstimmung gibt. Wir helfen, strategische Konzepte für die Internationalisierung und für die Integration von Fachkräften zu entwickeln. Was wir international können, können wir auch national – wir können auch Mittelstand.

 

Das Interview erschien in der der Wirtschaftszeitung des Mittelbayerischen Verlags, Ausgabe Juni 2014, und wurde geführt von Mechtild Angerer.

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