Führungskompetenzen für morgen im Hier und Jetzt entwickeln

Führungskompetenzen für morgen im Hier und Jetzt entwickeln

Sabine Amend, Referentin auf der INTERCHANGE '15, über sich wandelnde Anforderungen an Führungskräfte in einer zunehmend globalisierten, von Komplexität geprägten Welt.

Kleinere, mittlere und sehr große Unternehmen fragen sich: Wenn sich die Welt in den nächsten 10 Jahren so schnell oder noch schneller verändert als in den vergangenen 20 Jahren – was kommt auf uns zu? Welche Kompetenzen müssen Führungskräfte haben, um in dieser turbulenten Welt zu bestehen? Die Herausforderung für Personalbereiche und Führungskräfte gleichermaßen ist die Unübersichtlichkeit der Lage: Es wird viel sehr schnell anders – aber wie genau, das ist konkret kaum vorhersagbar. Viele Faktoren treffen aufeinander. Globale und lokale Wechselwirkungen erzeugen Überraschungen und gravierend neue Rahmenbedingungen für Organisationen. Wie können Unternehmen hierauf reagieren? Welche Rolle kommt Führung zu? Ist vorausschauendes, zukunftsorientiertes Handeln überhaupt noch möglich? Und falls ja, wie? 

 

Beginnen wir mit einer Momentaufnahme in der Gegenwart, um Antworten auf diese Fragen zu suchen:

Globale Führung – grenzenlos komplex?

Die international erfahrene Führungskraft ist aus Südostasien; ihr Bereich hat MitarbeiterInnen in mehreren asiatischen Ländern und in West-Europa. Sie arbeitet für einen deutschen Konzern. Nun ist sie zum ersten Mal in Südkalifornien in einem amerikanisch-multikulturellen Umfeld tätig: Der deutsche Konzern hat ein Unternehmen mit Standorten in verschiedenen Regionen der USA gekauft. Ziel ist es, Standardisierung von Prozessen voranzutreiben - und dabei die ungeduldig-individualistischen amerikanischen MitarbeiterInnen motiviert zu halten. Erste Spannungen zwischen den Erwartungen der deutschen Zentrale und den Realitäten in den USA zeichnen sich bereits ab. Wie kann sie optimal in dieser vielschichtigen Situation agieren?
In dieser aktuellen Situation zeichnen sich die Umrisse wichtiger Kompetenzen ab: Komplexitätsbewältigung, Führen von Veränderungsprozessen und flexible Kommunikation mit unterschiedlichsten Kulturen gehören zu den zentralen Themen im Entwicklungsbedarf von globalen Führungskräften. Im Beispiel oben etwa wird die Wertschöpfung aus der Akquisition maßgeblich mit davon beeinflußt, wie wirkungsvoll und angemessen sich die Führungkraft im - für sie neuen - Umgang mit den AmerikanerInnen verhält.

Aus Erfahrungen lernen

Zentral wichtig wird damit, wie effektiv die Führungskraft durch, in und für diese neue Situation lernt. Wenn Denkmuster aus der Erfahrung unhinterfragt auf den neuen Kontext angewendet werden, ist die Wahrscheinlichkeit für Fehlentscheidungen und -handlungen groß. Führen bedeutet hier nicht mehr, auf ein Repertoire fester Antworten zurückzugreifen. Führen bedeuten nun, Neues, Abweichendes, Irritierendes und eigenes Nichtwissen wahrzunehmen und mit einer iterativen Handlungsmethodik so zu verknüpfen, daß situationsgerechte Verhaltensinnovation entstehen kann. Zukunftsgestaltung wird auf diese Weise alltäglich in der Gegenwart geleistet.

Für eine Personalabteilung beispielsweise sind die komplexen Anforderungen einer Entsendung wie oben im Detail nicht vorhersehbar. Was Personalentwicklung trotzdem sehr gut leisten kann, sind Angebote für „Just in Time“ Unterstützung, beispielsweise individuelles Coaching. In diesem Rahmen können die Reflexionsfähigkeit gefördert und neue Denk- und Handlungsperpektiven erforscht werden. Coaching kann auch als klares Signal dafür stehen, daß Lernen eine Kernaufgabe der Führungskraft ist – und daher seitens der Organisation verbindlich eingefordert und gefördert wird.

Wenn wir nun den Blick weg von dieser konkreten Situation wieder hin auf die breiteren Fragen zu Organisation, Führen und Zukunft richten, welche Horizonte zeichnen sich ab?

Handlungsfähigkeit in komplexen Situationen, die schnelles Entscheiden unter Bedingungen von Unsicherheit und Nicht-Wissen erfordern, wird vermehrt zu einer zentralen Führungskompetenz. Das heißt nicht, daß traditionelle analytische Denkfähigkeit oder fachliche Kompetenzen irrelevant werden. Was sich ändert, sind die Beziehungen zwischen Lernen und Exekution: Statt wie bisher üblich sequentiell - Lernen, Analysieren, dann Plan umsetzen - agieren Führungskräfte in zukunftsfähigen Organisationen verstärkt parallel - Experimentieren und Lernen bei gleichzeitigem zuverlässigen Erbringen von relevanten Ergebnissen.

Letzteres klingt zunächst sicherlich ausgesprochen paradox. Und genau dieses Paradox weist den Weg für die benötigte Kompetenzentwicklung: Wichtig sind zunächst theoretische Grundlagen, um das Denken und die Werkzeuge, die für komplexe Kontexte relevant und zielführend sind, überhaupt zu etablieren. Diese Wissens- und Methodikgrundlagen unterscheiden sich signifikant von mechanisch-industriellen Vorgehensweisen, die unter Bedingungen von relativer Stabilität und Planbarkeit erfolgreich waren.

Auf diesen Grundlagen werden weitere Ziel- und Richtungsformulierungen für die Entwicklung von Führungskompetenzen möglich. Zu diesen Kompetenzen zählen eine offene Orientierung hin zu einer (noch unbekannten) Zukunft, Improvisationskompetenzen, Rezeptivität gegenüber Neuem und Ungewöhnlichen, die Fähigkeit, breite Partizipation und Engagement in fluiden und flachen Strukturen zu mobilisieren sowie zu begreifen, daß das konstante Erweitern der eigenen Identität ein zentraler Faktor für innovative Wertschöpfung ist.

Erkennbar wird, dass Führen in der Zukunft wesentlich weniger als bisher durch klare Positionierungen in hierarchischen Strukturen gekennzeichnet sein wird. Wichtig wird stattdessen Führung als situationsflexible Einflußnahme, die es Gruppen und Organisationen (als sozialen Systemen) ermöglicht, so zu kommunizieren, daß hohe Grade von Selbstorganisation als Grundlage von Innovation und schneller Reaktionsfähigkeit gegenüber Veränderungen in Märkten, Wettbwerb und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen freigesetzt werden. Für Führungskräfte und für „Folgungskräfte“ bedeutet dies signifikante Verschiebungen in ihrer Identität und in der Beziehungsdynamik miteinander. Gleichzeitig wird ein anderes Verständnis von Organisation insgesamt nötig, das bisher meist von einer bürokratischen Kontroll-Logik geprägt war. Die Bewegung geht hin zu einem dynamischen Organisationsverständnis und zu Steuerungsmechanismen, die insbesondere angemessener für komplexe, wissensbasierte Wertschöpfungsprozesse sind.

Sabine Amend entwickelt seit 15 Jahren Menschen in internationalen Kontexten. Ihre Perspektive ist geprägt duch Interkulturalität, systemische und narrative Ansätze sowie Human Systems Dynamics (HSD).

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Samstag, 23. November 2019

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