Führen in internationalen Projekten - GPM zu Gast in den Workshop Räumen von ti communication

Führen in internationalen Projekten - GPM zu Gast in den Workshop Räumen von ti communication


Am 7. Dezember führte der Leiter der GPM Regionalgruppe Regensburg Christian Eisenschink zum Themenabend „Führung in internationalen Projekten“ ein. Als Initiator der Veranstaltung begrüßte er die anwesenden Mitglieder und Interessierten und betonte, dass Führung in internationalen Projekten eine Zusammenarbeit sowohl auf kultureller Ebene, als auch auf Führungs- und Personalebene fordert. Klar strukturierte Aufgaben und der richtige Ton sind vorausgesetzt. Welche Grundkompetenzen und Fähigkeiten eine Führungskraft haben sollte, war Thema des anschließenden GPM-Vortrags mit Anna Corbett.

Im Mittelpunkt des Vortrags standen die Grundkompetenzen und Fähigkeiten, die Führung auszeichnen und die Erweiterung dieser um den internationalen Faktor. Die TeilnehmerInnen nahmen den Vortrag „Führung in internationalen Projekten“ zum Anlass, mit der Referentin Anna Corbett verschiedene Themen zu vertiefen und zu diskutieren. Besondere Aspekte wie „kulturelle Hürden“ oder „Führen in der Matrix“ wurden eifrig diskutiert.

 

In international tätigen Unternehmen wird der Sonderbaustein „Kultur“ oft vernachlässigt 
Durch aufkommende Reibungsstellen und Missverständnisse in der internationalen Zusammenarbeit entstehen hohe Motivations-, Zeit- und Energieverluste und damit vermeidbare Transaktionskosten. Neben einer gemeinsamen sprachlichen Grundbasis sind kulturelle Kenntnisse, Empathiefähigkeit der Führungskraft sowie Kenntnisse über die Besonderheiten der virtuellen Kommunikation und Kooperation essentielle Erfolgsfaktoren. Der fachliche Aspekt – das „Was"– muss um den internationalen Faktor – das „Wie“– erweitert werden. Der Aufbau von Vertrauen stellt einen zentralen Baustein in der internationalen Kooperation dar. Kernverantwortung hierfür trägt die Führungskraft.

Internationale Projektteams zeichnen sich durch hohe Diversität und Ressourcenvielfalt aus und haben damit das Potenzial zu Hochleistungsteams, wenn die Führungskraft die Führungsverantwortung annimmt, über die notwendigen Führungskompetenzen verfügt und zeitlich Führung wahrnehmen kann.
Angemessene Sprachkompetenzen, ein gemeinsames klares Verständnis aller Projektmitglieder zu den Zielen und Aufgaben, ein transparenter Projektplan und Qualitätsmanagement sind u.a. Grundbausteine für den Erfolg.
Häufig unterschätzte, jedoch essentielle Faktoren sind gegenseitiges Vertrauen, „der richtige Ton“, kulturell adäquate Kommunikation und Wissen um die Hindernisse und Hürden der ProjektmitarbeiterInnen, die sich z.B. aus der kulturellen Diversität von Führungsverständnis, Hierarchieverständnis und den daraus entstehenden, Standort bezogenen Hürden in der internationalen Zusammenarbeit ergeben.

Im Laufe des Vortrags wurden grundlegende Führungskompetenzen ausführlicher besprochen:

Fachkompetenzen
Die Fähigkeit einer Führungskraft, den fachlichen Anforderungen sowohl heute als auch pro-aktiv, also in der Zukunft, gerecht zu werden.

Soziale Kompetenzen
Die souveräne Handhabung kommunikativer und kooperativer Aspekte, sowohl in der Gestaltung der eigenen Arbeit als auch in der Zusammenarbeit.

Methodenkompetenz 
Der sichere Umgang mit Arbeitsanforderungen, die systematische Vorgehensweisen und Standards beinhalten.

Persönlichkeitskompetenz
Selbst- und Arbeitsorganisation sowie Stressbewältigung, Weiterbildung und eigene Weiterentwicklung.

Die TeilnehmerInnen stimmten aufgrund eigener Erfahrungen ausnahmslos zu, dass Selbst- und Arbeitsorganisation, sowie Stressbewältigung und Weiterbildungen essentielle Führungskompetenzen darstellen. Führungskräfte sind „auch nur Menschen“ und sollten sich zu Beginn ihrer Führungsaufgabe Gedanken machen: „Wie bin ich?“, „Wie führe ich?“, „Wie organisiere ich Arbeit?“, „Wie bin ich in Balance?“

Die besondere Herausforderung: Führen in der Matrix erweitert um den Faktor „international“

Matrixstrukturen ermöglichen den mehrfachen Zugriff auf eine wertvolle Ressource und sind damit kostensparend und sinnvoll. Herkömmliche Führungskompetenzen werden den Matrixstrukturen nur unzureichend gerecht. „Welchem Herren soll ich nun dienen?“ - wie müssen MitarbeiterInnen, die in Matrixstrukturen und internationalen Projekten tätig sind, entwickelt werden, um sich nicht zwischen den oft gegensätzlichen Anforderungen der jeweiligen Führungskräfte aufzureiben? Wie müssen Führungskräfte miteinander kommunizieren und in Kernbereichen wie Mitarbeiterbewertung, Zielsetzung, Ressourcenverteilung, etc. kooperieren, um die Motivation und Leistungsbereitschaft der MitarbeiterInnen zu steigern? Welches kulturelle Know-how müssen in internationalen Projekten tätige Führungskräfte mitbringen, um Hürden wie z.B. Hierarchien, Kommunikations- und Verhaltenserwartungen an Führung zu erkennen und zu überwinden?
Weiterhin sind internationale ProjektleiterInnen nicht automatisch weisungsbefugt, oft wird der Person für die Zeitdauer des Projekts nur die fachliche Führung zugeteilt. Nicht selten verfügen ProjektleiterInnen mit fachlicher Führung noch nicht einmal über einen Grundkanon an Führungskenntnissen, führen jedoch in einer Umgebung mit mehrfacher Komplexität.
Führen von Projekten mittlerer oder kurzer Dauer in einer internationalen Matrixstruktur erfordert somit ein besonderes Augenmerk hinsichtlich der Entwicklung von Führungskräften - mit oder ohne Weisungsbefugnis.

Unser „Sonderbaustein“ Kultur, bringt viele interessante Aspekte und zu berücksichtigende Faktoren mit
Zu Beginn einer internationalen Zusammenarbeit, sollte sich jede Führungskraft darüber klar sein, welche kulturellen Verhaltenstendenzen er/sie möglicherweise im Projektteam vorfinden wird: Kann es zu Loyalitätskonflikten zwischen Linie und Projekt durch divergierende Ziele, verstärkt durch unterschiedliches hierarchische Verständnisse kommen? Wie sind die Geschlechterrollen verteilt? Welches Kommunikationsverhalten wir im Konfliktfall erwarten und (wie) können Konflikte im Projektteam angesprochen werden? Kann es zu Verzögerungen durch unterschiedliches Verständnis von Verbindlichkeit im Rahmen des Zeitverständnisses kommen? Was brauchen die Projektteammitglieder, um Vertrauen aufzubauen?
Mit der persönlichen Bereitschaft der Führungskraft, „das Unbekannte einzuladen“, einem Grundwissen zu kulturellen Tendenzen sowie einem interkulturellen Kommunikations- und Handlungskonzept werden kulturelle Reibungsflächen minimiert aus der Vielfalt des Projektteams wird somit ein Mehrwert. Dazu gehört eine Strategie, die Unterschiede sichtbar und damit ansprechbar macht und wertschätzend gemeinsame Kommunikations- und Verhaltensrichtlinien etabliert. Die Führungskraft des Projektteams wird mit einem internationalen Führungsverständnis und Führungsverhalten das Team motiviert ins Ziel und zum Erfolg führen.

Gerne beraten wie Sie in einem persönlichen Gespräch und unterstützen Ihr Unternehmen und Ihre international tägigen ProjektleiterInnen mit gezielten, an die speziellen Herausforderungen angepassten Maßnahmen. Kontaktieren Sie uns jederzeit unter contact@ticommunication.eu.

 

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