Kulturelles Verstehen à la carte

Kulturelles Verstehen à la carte

ti communication ist nominiert für den Innovationspreis 2015!

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Kundenorientierung in Japan

Kundenorientierung in Japan

Kiriko Nishiyama, Expertin auf der INTERCHANGE`15 über die hohe Kunst der richtigen Kundenbetreuung in Japan.
„Der Kunde ist König“ – So sagt man in Deutschland. Andererseits gilt das Land in den Augen vieler Menschen geradezu als „Servicewüste“. Was ist nun die Wahrheit? Was ist Wunsch, was ist Wirklichkeit?

In Japan ist der Kunde nicht nur König, er ist „Gott“. Der alltägliche Spruch auf Japanisch „okykusama wa kamisama desu“ (Der Kunde ist Gott) verkörpert sowohl den Wunsch als auch die Realität der Kundenorientierung. Gott ist das Höchste und der Kunde ebenso aus Anbietersicht. Das ist nicht übertrieben. In dem Inselstaat mit seinen 127 Millionen EinwohnerInnen ist der allgemeine Anspruch der KundInnen sehr hoch - wenn nicht der höchste auf der ganzen Welt. Wie aber sieht die Realität aus in der drittgrößten Wirtschaftmacht der Welt, wo der Kunde gar als Gott verehrt wird? Ich möchte dies mit einem Erlebnis am Tokioter Flughafen illustrieren.

Bei meiner Ankunft in Tokio im April diesen Jahres stellte ich fest, dass mein Gepäck mit Arbeitsmaterialien nicht in der Maschine der japanischen Fluggesellschaft verladen worden war. Abgegeben hatte ich das Sperrgepäck bei der Annahmestelle der deutschen Partnerfluggesellschaft in München. Dennoch entschuldigten sich die zwei MitarbeiterInnen der japanischen Fluggesellschaft zunächst mehrmals für die Umstände, obwohl sie eigentlich überhaupt nichts dafür konnten. Ich bat sie darum, mein Gepäck, das sich wohl noch irgendwo auf dem Münchner Flughafen befand, schnellstmöglich an meine nächste Station, nach Hiroshima im westlichen Japan zu schicken. Dort fand zwei Tage später meine Veranstaltung statt, wofür ich das Gepäck unbedingt brauchte. Ich saß auf einer Bank neben dem Gepäckkarussell, während ich den beiden jungen Mitarbeiterinnen davon erzählte. Sie bückten sich zu Boden, um sich in Demut möglichst klein zu machen – eine Geste, die in so einem Reklamationsgespräch gegenüber KundInnen in Japan als „angemessen“ gilt. Zum Schluss wurde mir mehrmals nachdrücklich versichert, dass sie ihr Bestes geben würden, um mein Gepäck bis zum nächsten Tag nach Hiroshima zu bringen, und dass sie mich auf dem Laufenden halten würden. Und genau das taten sie auch.

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Herausforderung Strategie

Herausforderung Strategie

Wie können Unternehmen ihre Strategie weiterentwickeln oder eine bestehende Strategie noch wirksamer umsetzen? Der Blick auf wesentliche Zukunftsfragen und die Bewertung der Betroffenheit des Unternehmens bilden die Basis für den Start einer Strategieentwicklung. Durch die Einbeziehung von Führungskräften und MitarbeiterInnen entsteht eine Lösungskultur, die über die der üblichen Delegation hinausgeht. Dieter Dier, Referent auf der INTERCHANGE 2015 über die Herausforderung Strategie.

Was ist in Bezug auf die Strategie eines Unternehmens- oder eines Unternehmensbereiches die größte Herausforderung?

Das Entwickeln der Strategie oder deren Umsetzung? Viele Unternehmen erarbeiten sich selber oder mit Hilfe von externen BeraterInnen eine Unternehmensstrategie. Aber viele scheitern in der Umsetzung. Aus unserer Sicht hat dies im Wesentlichen zwei Gründe:

1. Die Strategie wurde hinter verschlossenen Türen erarbeitet, als Chefsache betrachtet oder gar von Externen nach „aufwendigen Analysen erarbeitet.“ Ziele und Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie erreichen die MitarbeiterInnen nicht ausreichend und die Organisation kann sich mit der neuen Strategie nicht verbinden. Weder Ziele noch Maßnahmen sind in ausreichender Art und Weise ausgearbeitet. Es fehlt an Transparenz, um konkrete Handlungsoptionen für die operative Ebene zu bieten. Es bleiben zu viele lose Enden.

2. Die ausgearbeitete Strategie ist starr und kann auf Veränderungen in Märkten, Technologien und Umfeld nicht ausreichend schnell reagieren. Aus einem innovativen Aufbruch wird häufig ein Appellierendes, immer weiter, immer schneller und immer mehr vom Gleichen. Es müssen häufiger Impulse von „Oben“ gegeben werden, um das „Unten“ weiter zu treiben.

Kurz gesagt, es fehlen die Integration in die Organisation und die Entwicklungsdynamik in der Herangehensweise.

An einer Strategieentwicklung sind die Prozesse des Entstehens sowie deren Umsetzung herausfordernd. Es bedarf eines integrierten Strategieprozesses, der sowohl die Beteiligung der Strategieumsetzer als auch

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Der Flyer zur INTERCHANGE '15

Der Flyer zur INTERCHANGE '15

Beilage in der Wirtschaftszeitung und Personalwirtschaft

Das ausführliche Programm unserer Veranstaltung INTERCHANGE liegt der August-Ausgabe der Wirtschaftszeitung bei. Die LeserInnen der Zeitschrift Perwonalwirtschaft werden mit der kommenden Ausgabe am 31.07.2015 ein Exemplar erhalten.

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Deutsche Esskultur vom Spargel bis zur Kartoffel

Deutsche Esskultur vom Spargel bis zur Kartoffel

ti Kochkultur-Autor Christoph Hauser gibt Denkanstöße über unsere Konsumgewohnheiten und erklärt wie man mit etwas Geduld aus regionalen Kartoffeln leckere Gerichte zaubern kann.

Spargel ist wohl das einzige Gemüse von dem die Menschen genau wissen, wann es Saison hat. Die Saison geht bis Johanni, dem 24. Juni. Soviel ist mal klar. Und ab wann? Ab dem Zeitpunkt, ab dem der Boden so warm ist, dass die Spitzen aus dem Boden kommen. Oder ab dem Zeitpunkt, ab dem die Fußbodenheizung in den Feldern den Spargel sprießen lässt?
Und was ist mit den Kartoffeln? Also die jungen, kleinen, mit der dünnen Schale? Die gibt es jetzt so nach und nach! Ich habe sie aber schon seit Wochen gesehen. Aus Ägypten nämlich. Und hier wird die fehlende Geduld erst so richtig deutlich.

So werden diese Kartoffeln produziert:

Bewässerungs- und Düngeanlagen sind im afrikanischen Sandboden installiert. Diese verbrauchen pro Kilogramm Kartoffeln 428 l ägyptisches Wasser. Deutschland importiert 130.000 t Kartoffeln. Das bedeutet, Deutschland importiert 55.640.000.000 Liter Wasser aus Afrika! Diese Kartoffeln werden in sogenannten Bags, also stabilen Plastiksäcken die ebenso für Pflastersteine Verwendung finden, transportiert. Als Füllschicht dient Torf. Da dieser nicht in Ägypten, sondern z.B. in Irland gestochen wird, muss die Frage nach dem warum der unwiederbringlicher Landschaftszerstörung und des CO 2-Ausstoßes für den Transport folgen. Antwort: Weil die Kartoffeln nun so aussehen soll, als kämen Sie aus der Erde und nicht aus dem Sand!

Internationaler Umweltschutz – so einfach:

Der CO2-Ausstoß einer importierten Kartoffel aus südlichen Ländern liegt damit bei über 500 mg pro Kilo im Vergleich zu 3 mg pro Kilo zu einer regionalen Erzeugung. Deutschland produziert selbst 11 Mio. Tonnen Kartoffeln im Jahr, wobei davon nur ein gewisser Anteil als Speisekartoffel gegessen wird und ein Großteil unter weiterem Einsatz von Energie in Speisestärke, weiterverarbeitete Produkte, Mehle usw. umgewandelt wird. 

Wie kann ein internationaler Umweltschutz konkret aussehen?

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Führungskompetenzen für morgen im Hier und Jetzt entwickeln

Führungskompetenzen für morgen im Hier und Jetzt entwickeln

Sabine Amend, Referentin auf der INTERCHANGE '15, über sich wandelnde Anforderungen an Führungskräfte in einer zunehmend globalisierten, von Komplexität geprägten Welt.

Kleinere, mittlere und sehr große Unternehmen fragen sich: Wenn sich die Welt in den nächsten 10 Jahren so schnell oder noch schneller verändert als in den vergangenen 20 Jahren – was kommt auf uns zu? Welche Kompetenzen müssen Führungskräfte haben, um in dieser turbulenten Welt zu bestehen? Die Herausforderung für Personalbereiche und Führungskräfte gleichermaßen ist die Unübersichtlichkeit der Lage: Es wird viel sehr schnell anders – aber wie genau, das ist konkret kaum vorhersagbar. Viele Faktoren treffen aufeinander. Globale und lokale Wechselwirkungen erzeugen Überraschungen und gravierend neue Rahmenbedingungen für Organisationen. Wie können Unternehmen hierauf reagieren? Welche Rolle kommt Führung zu? Ist vorausschauendes, zukunftsorientiertes Handeln überhaupt noch möglich? Und falls ja, wie? 

 

Beginnen wir mit einer Momentaufnahme in der Gegenwart, um Antworten auf diese Fragen zu suchen:

Globale Führung – grenzenlos komplex?

Die international erfahrene Führungskraft ist aus Südostasien; ihr Bereich hat MitarbeiterInnen in mehreren asiatischen Ländern und in West-Europa. Sie arbeitet für einen deutschen Konzern. Nun ist sie zum ersten Mal in Südkalifornien in einem amerikanisch-multikulturellen Umfeld tätig: Der deutsche Konzern hat ein Unternehmen mit Standorten in verschiedenen Regionen der USA gekauft. Ziel ist es, Standardisierung von Prozessen voranzutreiben - und dabei die ungeduldig-individualistischen amerikanischen MitarbeiterInnen motiviert zu halten. Erste Spannungen zwischen den Erwartungen der deutschen Zentrale und den Realitäten in den USA zeichnen sich bereits ab. Wie kann sie optimal in dieser vielschichtigen Situation agieren?
In dieser aktuellen Situation zeichnen sich die Umrisse wichtiger Kompetenzen ab: Komplexitätsbewältigung, Führen von Veränderungsprozessen und flexible Kommunikation mit unterschiedlichsten Kulturen gehören zu den zentralen Themen im Entwicklungsbedarf von globalen Führungskräften. Im Beispiel oben etwa wird die Wertschöpfung aus der Akquisition maßgeblich mit davon beeinflußt, wie wirkungsvoll und angemessen sich die Führungkraft im - für sie neuen - Umgang mit den AmerikanerInnen verhält.

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Reflexionszeiten für ManagerInnen - Die neue Definition der Führungsrolle in einer hoch globalisierten Welt

Reflexionszeiten für ManagerInnen -  Die neue Definition der Führungsrolle in einer hoch globalisierten Welt

Anna Corbet, Referentin auf der INTERCHANGE'15, über die Notwendigkeit von zur Reflexion und Kurskorrektur genutzen Auszeiten erfolgreicher Führungskräfte.

Zeitnot beherrscht den Alltag des Managements, vor allem das Tagesgeschäft global tätiger ManagerInnen. Schneller Wandel fordert schnelle Entscheidungen und gezielte Veränderungsprozesse. Neben den anspruchsvollen Fachkompetenzen und Führungsaufgaben sehen sich ManagerInnen vor der Herausforderung konstanter Veränderung, lokal als auch global.

Multimediale Kommunikation, Führung auf Distanz oder Bedarf an erhöhter Vernetzung sind nur einige der Herausforderungen, die eine Führungskraft von heute wie selbstverständlich bewältigen muss. Die Anforderung an das Selbstmanagement der Führungskräfte, flexible Führungskompetenzen durch die Internationalisierung und den oft hoch komplexen Führungsalltag fordern eine verstärkte Auseinandersetzung mit der eigenen Führungsrolle und den eigenen Führungspotenzialen.

Die Realität sieht jedoch häufig anders aus

MitarbeiterInnen werden in eine Führungsrolle gehoben und müssen den Sprung zur Führungskraft selbstständig bewältigen. Häufig behalten sie ihre gesamte Palette an Aufgaben und erfüllen die Führungsrolle „on top“. Sie führen bereits als TeamleiterIn ihre KollegInnen aus globalen Standorten. Führungskräfte steigen auf, damit steigen die Anforderungen und Erwartungen an Führung und die Komplexität der Führungsaufgaben. Führung, strategische Entwicklungen, Initiieren und Begleiten von Veränderungen, häufig auf globaler Ebene, sollen neben vielen anderen Themen im Vordergrund stehen. Operative Aufgaben sollen zunehmend delegiert werden. Viele Führungskräfte im mittleren Management sind oft noch zu sehr im operativen Geschäft verhaftet und gelangen dadurch in einen Sog von Leistung und Zeit. Gespräche aus der Praxis zeigen, dass ein Festhalten an der operativen Ebene nicht immer durch den Arbeitsalltag vorgegeben ist, sondern häufig einen Anker der Sicherheit in einem Umfeld steigender, globaler Komplexität bildet.

Führungskräfte sind Hochleistungssportler

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15 Jahre ti communication - Jubiläumsfeier zugunsten Ärzte ohne Grenzen

15 Jahre ti communication -  Jubiläumsfeier zugunsten Ärzte ohne Grenzen

Im Anschluss an unser Austauschforum INTERCHANGE am Nachmittag findet am Abend des 02.10.2015 unsere Jubiläumsfeier zugunsten der Organisation „Ärzte ohne Grenzen“ im Regensburger Salzstadel statt! Wir feiern mit Ihnen 15 Jahre ti communication, 15 Jahre interkulturelles Management und Beratung im Herzen der Regensburger Altstadt, 15 Jahre treue Kunden!

Kleiner Start, großes Wachstum!

Zur Geburtsstunde von ti communication bestand das heutige Unternehmen für interkulturelles Management und Consulting aus einem Zwei-Mann/Frau-Betrieb. Mit den Jahren wuchs dieser zu einer erfolgreichen Unternehmensberatung heran. Heute verfügt ti communication ein großes Team an MitarbeiterInnen, die für die Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung unserer Trainings, den Kundenservice, den Vertrieb und das Marketing zuständig sind. Weltweit sind wir mit mehr als 300 Senior Experts für unsere Kunden im Einsatz. Auf nahezu allen Kontinenten bieten wir, zu jeder Zeit interkulturelle Trainings und entsprechende Unternehmensberatung an. Heute ist ti communication der Global Player in über 40 Ländern: Viele namhafte Konzerne greifen auf unsere Beratungsleistungen zurück, da sie wissen, dass die Kundenbedürfnisse Zentrum unserer Arbeit sind.

15 Jahre Leidenschaft

Seit 15 Jahren ist unser Antrieb die Freude an der Arbeit! Wir lieben was wir tun und erfreuen uns täglich an dem Erfolg unserer Maßnahmen! Nach so vielen Jahren erfolgreicher Zusammenarbeit bedanken wir uns bei Ihnen, und veranstalten für Sie und natürlich auch für uns ein grosses Event anlässlich unseres Jubiläums. Unsere Feier wird im historischen Salzstadel in Regensburg in einem einmaligen Ambiente stattfinden. Gerhard Hain führt Sie mit WeggefährtInnen von ti communication durch den Abend und wird dabei unterstützt von weiteren Persönlichkeiten:

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Interkultur pur – der SIETAR Kongress in Valencia vom 21.-23. Mai 2015

Interkultur pur – der SIETAR Kongress in Valencia vom 21.-23. Mai 2015

Claudia Werner, Managerin Training Operations bei ti communication GmbH, berichtet über Ihre Erlebnisse auf dem Fachkongress von SIETAR, einem internationalen Treffpunkt für jeden, der im interkulturellen Bereich tätig ist.

Laut, warm, lebendig – mein erster Eindruck von Valencia sollte mich auch die nächsten Tage nicht enttäuschen. Hier sollte also der diesjährige SIETAR Europa Kongress stattfinden: inmitten von Palmen, Brunnen und der atemberaubenden Kulisse der valencianischen Altstadt. Der verwirrenden Straßenbeschilderung zum Trotz, kam ich voller Vorfreude an der ADEIT – Fundació Universitat Embresa, der gastgebenden Universität des drei-tägigen SIETAR Kongresses an. Nach einer herzlichen Begrüßung von Livingstone Thompson, dem Präsidenten von SIETAR Europa, tauchte ich mit Namensschild und einer Tasche voller Infos in die Welt von „Sharing Stories, Theories und Next Practices“ ein.

Die Interkulturalität war überall deutlich zu spüren. In den Workshops, die sowohl Evergreen-Themen wie „What am I doing here? Dealing with Challenging Situations in Intercultural Training Programmes“ aufgriffen, als auch Aspekte, die in einer zunehmend digitalen Welt immer bedeutsamer werden: „Can Intercultural Training go online?“. Auch die akademischen Vorträge befassten sich mit Inhalten wie „Migration/Stereotypes“ und „Assessment of Collaborative Skills for Digital World“. Parallel dazu war auch die Möglichkeit geboten, das Film- und Media-Festival zu besuchen, wo man von Ton und Bild durch die Welt von kultureller Diversität begleitet wurde.

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Integration ausländischer MitarbeiterInnen

Integration ausländischer MitarbeiterInnen

Dr. Heike Stengel, Referentin auf der INTERCHANGE`15, über die Herausforderungen und Erfolgsstrategien bei der Integration ausländischer MitarbeiterInnen.

Zwischen 5,8 und 7,7 Millionen qualifizierte Arbeitskräfte werden 2030 in Deutschland fehlen. So dramatisch schildert eine Studie der Boston Consulting Group die Auswirkung der demographischen und technologischen Entwicklung. Handlungsdruck bestehe nicht nur auf Seiten der Politik, sondern auch in Unternehmen. Die BCG-Autoren fordern eine „Personalstrategie für Deutschland“. Der globale Kampf um begehrte Talente sei entbrannt.

Terry W. ist eines dieser „Global Talents“. Anfang 30, Ingenieur mit internationaler Erfahrung, mehrsprachig und ehrgeizig.

Terry überlegt nicht lange, als seine Firma ihm einen Job am deutschen Stammsitz anbietet. Der Vertrag ist gut – Wohnung, Auto, die internationale Schule für die Kinder und in der Firma ist Englisch Unternehmenssprache. Doch nach einiger Zeit kommen Terry Zweifel, ob er die Erwartungen der Deutschen erfüllt. Ständig werden seine Vorschläge kritisiert, von seinem Chef hört und sieht er wenig. In Meetings wird schnell zu Deutsch gewechselt und er fühlt sich ausgeschlossen. Auch die erhoffte Beförderung bleibt aus. Privat hat Familie W. kaum etwas mit Deutschen zu tun. Terrys Frau macht der fehlende Kontakt zu den Nachbarn, die Direktheit der Einheimischen und die ungewohnte Rolle als Hausfrau zu schaffen. Sie vermisst ihre Arbeit, ihr eigenes Geld. Dazu das Wetter und die schwierige Sprache.

Die Projektleitung ist froh, Terry im Team zu haben. Er ist fachlich kompetent, umgänglich und die anfängliche Zurückhaltung in Meetings hat deutlich nachgelassen. Auch die Personalabteilung kennt Terry als unkomplizierten Inpatriate. Beschwerden kamen bislang von ihm nicht. Was kann da noch schief gehen?

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