Iran nach dem Nuklearabkommen – ist die Euphorie gerechtfertigt?

Iran nach dem Nuklearabkommen – ist die Euphorie gerechtfertigt?

“Wir hoffen auf eine bessere Zukunft, wenn internationale Unternehmen in den Iran zurückkommen und bei uns investieren und Wohlstand schaffen“. Diesen Satz hören wir fast täglich in unseren Gesprächen mit iranischen ManagerInnen, BeamtInnen, ArbeiterInnen, KonsumentInnen und Menschen auf der Straße. Die iranische Wirtschaft war im Zuge der verschärften Wirtschaftssanktionen und lokaler Misswirtschaft in eine veritable Rezession gefallen. Hohe Inflation, steigende Arbeitslosigkeit, fehlende Investitionen und internationale Isolation setzten dem Lebensstandard der IranerInnen merkbar zu. Seit dem Amtsantritt der Regierung Rohani kam es jedoch bereits vor der Einigung bei den Nuklearverhandlungen zu einer leichten Erholung – die Wirtschaft wuchs 2014 um 2% - und nun stehen die Zeichen auf  Investition, Expansion, Re-Integration in das globale Wirtschaftssystem und Öffnung des Marktes.

Welche Chancen bietet der Iran? 

Seit mehreren Wochen geben hochrangige internationale Wirtschaftsdelegationen sich hier die Klinke in die Hand. Das Interesse an Geschäften mit dem und im Iran ist gewaltig. Doch wie interessant ist der iranische Markt für ausländische, insbesondere deutsche Unternehmen wirklich? Und welche Spezifika müssen beachtet werden, auf welche Probleme müssen die Unternehmen vorbereitet sein? Irans etwa 78 Millionen Menschen, die einen riesigen „Konsum-Rückstau“ angehäuft haben (und die v.a. internationale Marken begehren), machen das Land zu einem gewaltigem Potential für Konsumgüter- und Dienstleistungsunternehmen. Und Hersteller von Investitionsgütern und Infrastruktur können sich auf einen riesigen Nachhol- und Investitionsbedarf freuen. 80% der iranischen Industrieanlagen sind veraltet und müssen ersetzt werden, die Infrastruktur muss modernisiert, der Tourismus aufgebaut, das Finanzwesen auf modernen Stand gebracht werden, um nur einige Branchen zu nennen. Viele Branchen werden heute von lokalen Firmen dominiert, die durch veraltete Anlagen, Prozesse und  Managementsysteme in ihrem momentanen Zustand kaum der internationalen Konkurrenz standhalten werden können.

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Führung der "Generation Y"

Führung der "Generation Y"

In den letzten Monaten und Jahren wurde viel über die sogenannte „Generation Y“ berichtet. Gemeint ist die Generation der heute 20 –  35- Jährigen, die sich u.a. durch eine sehr gute Ausbildung sowie den Wunsch nach einem tieferen Sinn im Arbeitsleben und der Vereinbarkeit von Familie und Beruf auszeichnet. Da jene „Ys“ nun in der Arbeitswelt angekommen sind, müssen sich aktuelle Führungskräfte (i.d.R. Mitglieder der „Generation X“ oder älter) mit der Frage beschäftigen, wie die „Generation Y“ am besten geführt werden kann, um auf der einen Seite hohe Effizienz innerhalb des Unternehmens zu erreichen und auf der anderen Seite die Motivation der MitarbeiterInnen hochzuhalten.

Die Frage nach dem Sinn

Ein Hauptmerkmal der „Generation Y“ ist die Suche nach einer beruflichen Aufgabe, die einen tieferen Sinn ergibt. Die MitarbeiterInnen möchten Erklärungen dafür, weshalb sie bestimmte Aufgaben ausführen und welche Bedeutung ihre Tätigkeit für das Erreichen übergeordneter Ziele hat. Für Führungskräfte ist es essenziell, sich dieser Tatsache bewusst zu sein, da diese MitarbeiterInnen sich nicht mit Erklärungen à la „das war schon immer so“ oder „wir machen das hier ebenso“ abspeisen lassen. Welches Konfliktpotential dahinter steckt, wenn diese Anforderung der „Generation Y“ nicht berücksichtigt wird, kann man sich leicht vorstellen.

Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Eine weitere wichtige Anforderung der „Ys“ an ihr Leben ist die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Neben der Ausführung einer sinnstiftenden Tätigkeit wollen die Mitglieder dieser Generation genügend Zeit mit ihren Familien verbringen und parallel dazu ihren Hobbies nachgehen können. Um diesem Wunsch gerecht zu werden, können Führungskräfte Arbeitszeitmodelle und –orte flexibel gestalten. Die Möglichkeiten der Ausgestaltung sind dabei natürlich auch tätigkeitsabhängig. Es gestaltet sich leichter, solche Modelle für beispielsweise Programmierer oder Designer zu entwerfen, als für MitarbeiterInnen, die in Teams arbeiten und damit möglicherweise an feste Zeiten und Orte gebunden sind. In letzterem Falle sollten die Führungskräfte im Bereich „Remote Leadership“ ausgebildet sein und die Fähigkeit besitzen, sog. virtuelle Teams zu führen, über verschiedene Standorte, Zeitzonen und Kulturen hinweg.

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GPM zu Gast bei ti communication: Anna Corbett über "Führung in internationalen Projekten" am 07.12.2015 in unseren Büroräumen

GPM zu Gast bei ti communication: Anna Corbett über "Führung in internationalen Projekten" am 07.12.2015 in unseren Büroräumen

In international tätigen Unternehmen wird das vorhandene Know-how im Rahmen von Projekten über Raum und Zeitzonen hinweg gebündelt. Unternehmen agieren damit ressourcen– und kostenschonend. Stellt man jedoch die Kosten, die durch Reibungsstellen und damit verbundene Energie- und Zeitverluste in der internationalen Kooperation entstehen, den Einsparungen gegenüber, wechselt der Betrag nicht selten das Vorzeichen. Die langfristigen Verluste, die durch Motivationseinbußen, hohen Energieverschleiß usw. entstehen, sind noch nicht berücksichtigt. Dabei ist richtiges Führen die Schlüsselstelle zum Erfolg.

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Die INTERCHANGE 2015

Die INTERCHANGE 2015

Eine rundum gelungene Veranstaltung

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Traumfabrik USA: Erwartungen vs. Realität

Traumfabrik USA: Erwartungen vs. Realität

Michelle Cummings-Koether mit einem Vorgeschmack zu ihrem INTERCHANGE Workshop „Traumfabrik USA: Erwartungen vs. Realität".

„Amerika, du hast es besser / Als unser Kontinent, das alte / ...“ schrieb Johann Wolfgang von Goethe bereits 1827 und fasste damit den Sehnsuchtsort Amerika vieler Europäer in Worte. Noch heute gelten die USA vielen als Traumfabrik und Ort Ihrer Träume. Gleichzeitig ruft Amerika, wie kaum ein zweites Land, bei vielen EuropäerInnen emotionale Ablehnung hervor. Wie kommt das?

Durch die Traumfabrik in der Traumfabrik, Hollywood, glauben viele, sie kennen Kultur, Menschen und Land jenseits des großen Teiches. Gemeinsame Wurzeln, gemeinsame Werte, scheinen uns vordergründig zu verbinden. Die gemeinsame transatlantische Geschichte, vor allem des 20. Jahrhunderts, die Weltkriege, der Wiederaufbau, Berlinblockade, kalter Krieg, Vietnamkrieg usw. spiegeln die Ambivalenz der emotionalen Beziehungen trefflich wieder: von himmelhoch jauchzend bis zu Tode betrübt.

Aber braucht es nicht vielleicht mehr, um Amerika und die AmerikanerInnen zu verstehen, ein Land mit fast 10 Mio. Quadratkilometern Fläche und 321 Mio. EinwohnerInnen. Wenn es schon zwischen Köln und Düsseldorf Kulturunterschiede gibt, gibt es dann eine amerikanische Kultur?

Die USA sind heute größter Abnehmer deutscher Exporte außerhalb der EU, Deutschland ist der wichtigste Handelspartner der USA in Europa. Auch dies ist ein wichtiger Aspekt der bilateralen Beziehungen und prägt in vielen Unternehmen die tägliche Arbeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Viele davon merken immer wieder, dass, obgleich die AmerikanerInnen uns doch so ähnlich sind, oder wir ihnen, nicht nur das Englische eine Sprachbarriere darstellt, sondern dass sie offenbar in manchen Dingen "anders ticken". Liegt das an „denen“ oder an uns selbst? Vermutlich an beiden, wie das bei Kommunikation eben so ist. Welche Bilder von Deutschland und Europa habe die AmerikanerInnen im Kopf, wenn sie mit uns sprechen und welche Bilder von AmerikanerInnen haben deutsche StaatsbürgerInnen im Kopf?

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„Kleines“ Land, große Gefühle

„Kleines“ Land, große Gefühle

Marlene Müller, Praktikantin bei ti communication, erlebte bei ihrem Aufenthalt in Chile ein von ihrem Nationalbewusstsein abweichendes Verhalten und berichtet darüber im folgenden Beitrag.

Das Land am anderen Ende der Welt erstrahlt in seinen Nationalfarben: blau-weiß-rot. Es liegt ein wohliger Duft nach Gegrilltem in der Luft, im Fernseher werden Militärparaden aus der Hauptstadt übertragen und hoch über den Dächern und Baumwipfeln tanzen unzählige Drachen. Dies kann nur eines bedeuten: Es ist die Zeit der „fiestas patrias".

Der chilenische Nationalfeiertag am 18. September wird von ChilenInnen einfach nur „el Dieciocho“ genannt. Er wird im Gedenken an den Beginn der Unabhängigkeit des Landes von Spanien im Jahr 1810 begangen und traditionell im Kreise von Familie und Freunden gefeiert. Am darauffolgenden Tag, dem „Tag des Heeres“, wird der chilenischen Soldaten gedacht, die ihr Leben für ihr Vaterland geopfert haben. Je nachdem auf welchen Wochentag der 18. September fällt, werden die Feierlichkeiten auf bis zu 3 Tage ausgedehnt.

Ob unter freiem Himmel oder im quincho, einer überdachten Feuerstelle mit Sitzgelegenheiten, es wird auf jeden Fall gegrillt und ordentlich aufgetischt. Feste Bestandteile des kulinarischen Aufgebotes sind dabei Rindfleisch, choripán (Chorizo im Brötchen), pebre (eine Art Salat aus kleingehackten Tomaten, Zwiebeln und Peperoni), empanadas (gefüllten Teigtaschen) und dazu ein guter Tropfen chilenischer Wein. Auf den Plätzen in den Städten und Dörfern von Arica ganz im Norden, bis Punta Arenas im Süden tanzen Frauen und Männer, Mädchen und Jungen in traditioneller Kleidung den Nationaltanz Cueca, einen Paartanz bei dem sich die Tänzer aufeinander zu und umeinander herum bewegen, während sie Taschentücher über ihren Köpfen schwingen. Die Stimmung ist allerseits ausgelassen und dass sich hochrangige PolitikerInnen zu einem Tanz vor laufenden Kameras hinreißen lassen, ist dabei nichts Überraschendes.

Die ChilenInnen lieben ihre Traditionen und Bräuche. Dass in dem Anden-Staat ausgeprägte Nationalbewusstsein, kommt nicht nur am Nationalfeiertag zum Vorschein. Bei internationalen sportlichen Wettbewerben, wie jüngst der für Chile so erfolgreichen Copa America, bekommt man regelrecht Gänsehaut wenn man hört und sieht, mit welcher Intensität und welchem Enthusiasmus die Chilenischen Spieler und Fans die Nationalhymne singen. Die herausragende Schönheit des Landes, welche darin besungen wird, ist nicht nur für jeden Reisenden in Chile überwältigend, sondern auch für Chileninnen immer wieder hervorhebenswert. Man hört sie selbst oft sagen, dass sie im schönsten Land der Welt zuhause sind.

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eMag-Porträt: Ashish Kumar

eMag-Porträt: Ashish Kumar

ti communication bietet verschiedene Cross Cultural Awareness Trainings an, darunter die Assignment Trainings. Diese stehen auch MitarbeiterInnen von Infineon zur Verfügung, die ins Ausland entsandt werden. Lesen Sie im folgenden das Interview mit Ashsish Kumar, Teilnehmer eines unserer Trainings:

„Letztes Jahr bin ich nach Deutschland gezogen – das war mein zweiter Umzug in fünf Jahren und mein dritter Kontinent“. Wenn man in verschiedenen Ländern gelebt hat, nimmt man seine Umgebung anders wahr. Ashish Kumar hat dieses Phänomen schon mehrmals selbst erlebt – aufgewachsen ist er in Neu-Delhi, später arbeitete er in den USA, dann in Singapur und ist jetzt er bei Infineon am Campeon tätig. Interkulturelle Kompetenz spielt in seinem Leben eine wichtige Rolle.

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Kulturelles Verstehen á la carte

Kulturelles Verstehen á la carte

Unser Team ist stets engagiert seine Serviceleistungen auf die Wünsche und Trends unserer Kunden anzupassen. Aus diesem Grund entwickelten wir zusammen mit dem ti kochkultur Autor den interkulturellen Genussworkshop , der so eine neue Form eines interkulturellen Workshops auf dem Markt darstellt. Wir freuen uns, dass dieses Projekt nun für den Innovationspreis 2015 der Wirtschaftszeitung nominiert wurde! Im Folgenden lesen Sie den Artikel der WIRTSCHAFTSZEITUNG Ausgabe NR.9:

Genussworkshop von Gerhard Hain und Christoph Hauser lässt sinnlich in fremde Kulturen eintauchen

Regensburg. Wann gibt man wem die Visitenkarte beim Geschäftsessen mit Japanern – und wie herum hält man sie? Wie viele (Halb-)Verbeugungen sind dabei angemessen und was sind die „Ten Dos and Don’ts“ für den geschäftlichen Umgang mit arabischen Partnern? Wer die Vorbereitung auf interkulturelle Geschäftsbeziehungen auf Fragen wie diese beschränkt, liegt laut Gerhard Hain grundfalsch: „Es geht nicht um starre Regeln, es geht um die Begegnung zwischen Menschen – sei es auf nationaler oder auf internationaler Ebene.“ Mit seinem Beratungsunternehmen TI Communication begleitet er seit 15 Jahren mit einem mehr als 80-köpfigem Team Firmen erfolgreich bei der Internationalisierung ihres Geschäfts. Infineon, Robert Bosch, Hilti und zahlreiche weitere Weltmarktführer sowie KMUs zählen zu seinem Kundenkreis.

„Lernen darf Spaßmachen“

Statt auf das sture Lernen von Verhaltensregeln setzt Hain auf ein tiefes Verstehen kultureller Besonderheiten und kleiner Kommunikations-Codes und darauf, zu beobachten, ohne zu bewerten. „Lernen darf auch Spaß machen und sinnlich sein“, lautet ein wichtiges Prinzip. Und so ist es nur konsequent, dass er sich im Herbst 2014 mit einem Genuss-Spezialisten zusammengetan hat, um Lernen und Genuss miteinander zu verbinden: Mit Christoph Hauser, unter anderem bekannt von Hausers Kochlust, bietet er nun „Interkulturelle Genussworkshops“ an. In Gruppen bis zehn Personen werden bei eintägigen Seminaren, die jeweils einen bestimmten Kulturraum thematisieren, interkulturelle Kommunikation theoretisch erläutert und praktisch geübt und schließlich beim Kochen und Verzehren eines ländertypischen Mahls das sinnliche Verstehen der Zielkultur vertieft. Dass es sich dabei um alles andere als einen klassischen Kochkurs handelt, macht Christoph Hauser klar. „Es ist vielmehr ein Werkzeug, um grundlegende kulturelle Eigenheiten erfahr- und verstehbar zu machen und zu vermitteln.“

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Kundenorientierung in Japan

Kundenorientierung in Japan

Kiriko Nishiyama, Expertin auf der INTERCHANGE`15 über die hohe Kunst der richtigen Kundenbetreuung in Japan.
„Der Kunde ist König“ – So sagt man in Deutschland. Andererseits gilt das Land in den Augen vieler Menschen geradezu als „Servicewüste“. Was ist nun die Wahrheit? Was ist Wunsch, was ist Wirklichkeit?

In Japan ist der Kunde nicht nur König, er ist „Gott“. Der alltägliche Spruch auf Japanisch „okykusama wa kamisama desu“ (Der Kunde ist Gott) verkörpert sowohl den Wunsch als auch die Realität der Kundenorientierung. Gott ist das Höchste und der Kunde ebenso aus Anbietersicht. Das ist nicht übertrieben. In dem Inselstaat mit seinen 127 Millionen EinwohnerInnen ist der allgemeine Anspruch der KundInnen sehr hoch - wenn nicht der höchste auf der ganzen Welt. Wie aber sieht die Realität aus in der drittgrößten Wirtschaftmacht der Welt, wo der Kunde gar als Gott verehrt wird? Ich möchte dies mit einem Erlebnis am Tokioter Flughafen illustrieren.

Bei meiner Ankunft in Tokio im April diesen Jahres stellte ich fest, dass mein Gepäck mit Arbeitsmaterialien nicht in der Maschine der japanischen Fluggesellschaft verladen worden war. Abgegeben hatte ich das Sperrgepäck bei der Annahmestelle der deutschen Partnerfluggesellschaft in München. Dennoch entschuldigten sich die zwei MitarbeiterInnen der japanischen Fluggesellschaft zunächst mehrmals für die Umstände, obwohl sie eigentlich überhaupt nichts dafür konnten. Ich bat sie darum, mein Gepäck, das sich wohl noch irgendwo auf dem Münchner Flughafen befand, schnellstmöglich an meine nächste Station, nach Hiroshima im westlichen Japan zu schicken. Dort fand zwei Tage später meine Veranstaltung statt, wofür ich das Gepäck unbedingt brauchte. Ich saß auf einer Bank neben dem Gepäckkarussell, während ich den beiden jungen Mitarbeiterinnen davon erzählte. Sie bückten sich zu Boden, um sich in Demut möglichst klein zu machen – eine Geste, die in so einem Reklamationsgespräch gegenüber KundInnen in Japan als „angemessen“ gilt. Zum Schluss wurde mir mehrmals nachdrücklich versichert, dass sie ihr Bestes geben würden, um mein Gepäck bis zum nächsten Tag nach Hiroshima zu bringen, und dass sie mich auf dem Laufenden halten würden. Und genau das taten sie auch.

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Herausforderung Strategie

Herausforderung Strategie

Wie können Unternehmen ihre Strategie weiterentwickeln oder eine bestehende Strategie noch wirksamer umsetzen? Der Blick auf wesentliche Zukunftsfragen und die Bewertung der Betroffenheit des Unternehmens bilden die Basis für den Start einer Strategieentwicklung. Durch die Einbeziehung von Führungskräften und MitarbeiterInnen entsteht eine Lösungskultur, die über die der üblichen Delegation hinausgeht. Dieter Dier, Referent auf der INTERCHANGE 2015 über die Herausforderung Strategie.

Was ist in Bezug auf die Strategie eines Unternehmens- oder eines Unternehmensbereiches die größte Herausforderung?

Das Entwickeln der Strategie oder deren Umsetzung? Viele Unternehmen erarbeiten sich selber oder mit Hilfe von externen BeraterInnen eine Unternehmensstrategie. Aber viele scheitern in der Umsetzung. Aus unserer Sicht hat dies im Wesentlichen zwei Gründe:

1. Die Strategie wurde hinter verschlossenen Türen erarbeitet, als Chefsache betrachtet oder gar von Externen nach „aufwendigen Analysen erarbeitet.“ Ziele und Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie erreichen die MitarbeiterInnen nicht ausreichend und die Organisation kann sich mit der neuen Strategie nicht verbinden. Weder Ziele noch Maßnahmen sind in ausreichender Art und Weise ausgearbeitet. Es fehlt an Transparenz, um konkrete Handlungsoptionen für die operative Ebene zu bieten. Es bleiben zu viele lose Enden.

2. Die ausgearbeitete Strategie ist starr und kann auf Veränderungen in Märkten, Technologien und Umfeld nicht ausreichend schnell reagieren. Aus einem innovativen Aufbruch wird häufig ein Appellierendes, immer weiter, immer schneller und immer mehr vom Gleichen. Es müssen häufiger Impulse von „Oben“ gegeben werden, um das „Unten“ weiter zu treiben.

Kurz gesagt, es fehlen die Integration in die Organisation und die Entwicklungsdynamik in der Herangehensweise.

An einer Strategieentwicklung sind die Prozesse des Entstehens sowie deren Umsetzung herausfordernd. Es bedarf eines integrierten Strategieprozesses, der sowohl die Beteiligung der Strategieumsetzer als auch

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