Herausforderung Strategie

Herausforderung Strategie

Wie können Unternehmen ihre Strategie weiterentwickeln oder eine bestehende Strategie noch wirksamer umsetzen? Der Blick auf wesentliche Zukunftsfragen und die Bewertung der Betroffenheit des Unternehmens bilden die Basis für den Start einer Strategieentwicklung. Durch die Einbeziehung von Führungskräften und MitarbeiterInnen entsteht eine Lösungskultur, die über die der üblichen Delegation hinausgeht. Dieter Dier, Referent auf der INTERCHANGE 2015 über die Herausforderung Strategie.

Was ist in Bezug auf die Strategie eines Unternehmens- oder eines Unternehmensbereiches die größte Herausforderung?

Das Entwickeln der Strategie oder deren Umsetzung? Viele Unternehmen erarbeiten sich selber oder mit Hilfe von externen BeraterInnen eine Unternehmensstrategie. Aber viele scheitern in der Umsetzung. Aus unserer Sicht hat dies im Wesentlichen zwei Gründe:

1. Die Strategie wurde hinter verschlossenen Türen erarbeitet, als Chefsache betrachtet oder gar von Externen nach „aufwendigen Analysen erarbeitet.“ Ziele und Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie erreichen die MitarbeiterInnen nicht ausreichend und die Organisation kann sich mit der neuen Strategie nicht verbinden. Weder Ziele noch Maßnahmen sind in ausreichender Art und Weise ausgearbeitet. Es fehlt an Transparenz, um konkrete Handlungsoptionen für die operative Ebene zu bieten. Es bleiben zu viele lose Enden.

2. Die ausgearbeitete Strategie ist starr und kann auf Veränderungen in Märkten, Technologien und Umfeld nicht ausreichend schnell reagieren. Aus einem innovativen Aufbruch wird häufig ein Appellierendes, immer weiter, immer schneller und immer mehr vom Gleichen. Es müssen häufiger Impulse von „Oben“ gegeben werden, um das „Unten“ weiter zu treiben.

Kurz gesagt, es fehlen die Integration in die Organisation und die Entwicklungsdynamik in der Herangehensweise.

An einer Strategieentwicklung sind die Prozesse des Entstehens sowie deren Umsetzung herausfordernd. Es bedarf eines integrierten Strategieprozesses, der sowohl die Beteiligung der Strategieumsetzer als auch

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Internationalisierungsstrategien - Wie global ist Ihr Unternehmen wirklich?

Internationalisierungsstrategien - Wie global ist Ihr Unternehmen wirklich?

Deutsche Produkte sind in der Welt unter dem Qualitätslabel „Made in Germany“ bekannt und viele deutsche Marken generieren den Großteil ihres Umsatzes fern des Heimatlandes. Der Anspruch, international aufgestellt und ein Global Player in ihrem jeweiligen Marktsegment zu sein, gehört zum Selbstverständnis vieler mittlerer und großer Firmen. Doch wie weit ist es wirklich her mit einem „internationalen Denken“ in den Management- und Führungsebenen deutscher Unternehmen?

Gerade wenn es um internationale Zusammenarbeit geht, variieren die Modelle, nach denen sich Firmen mit ihren jeweiligen Partnern, Tochterunternehmen oder Niederlassungen ausrichten. Im Folgenden werden vier Internationalisierungsstrategien vorgestellt, die dabei helfen die verschiedenen Haltungen und Verhaltensweisen in den Interaktionen darzustellen.

In der Abbildung stellt der linke Kreis die Firmenkultur des Heimatlandes dar (das zur besseren Erläuterung hier das deutsche Stammhaus sein soll), dessen Organisationskultur grau hinterlegt ist; der rechte Kreis repräsentiert den internationalen Partner, dessen natürliche lokale Gegebenheiten in weiß hinterlegt sind.

Polyzentrische Strategie: Das deutsche (Stamm-)Haus und die ausländischen Tochterunternehmen arbeiten gut und mit wenig Überschneidung fast unabhängig nebeneinander her.
Diese Strategie wird häufig bei funktionaler Internationalisierung angewendet: es herrscht ein hoher Grad an Unabhängigkeit vom deutschen Stammhaus; die Unternehmensführung des Partners passt sich den lokalen Gegebenheiten an; die ausländische Firmenkultur bleibt erhalten; es findet kein Austausch an MitarbeiterInnen und an Know-how statt.

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Kompetenzmodelle in Führungsworkshops – ein Projektbericht aus China

Kompetenzmodelle in Führungsworkshops – ein Projektbericht aus China

Ende letzten Jahres unterstützte ti communication eine mittelgroße deutsche Unternehmensgruppe bei der Markteinführung ihres neuen Performance Management Systems in ihren chinesischen Niederlassungen. Zwei Trainings wurden von Dr. Laurenz Awater, dem Vertreter von ti communication in China, durchgeführt. Dabei stellte er ein neues Kompetenzmodell vor, das speziell für die globale Unternehmensstruktur des Kunden entwickelt wurde.

Kompetenzmodelle sind integraler Bestandteil in jeder Strategie. Sie zielen darauf ab, eine leistungsfähige Organisation aufzubauen. Zudem sind sie ein wichtiges Instrument, da sie in folgenden Bereichen ihre Nützlichkeit bewiesen haben:

  • Definition der Corporate Identity und Bereitstellung einer globalen Richtung der Organisation
  • Klärung der Leistungserwartungen durch die Bereitstellung von speziellen Verhaltensbeschreibungen
  • Effektivere Gestaltung des Performance Managements Prozesses durch die Transformation der traditionellen Leistungsbeurteilungsgesprächen zu zukunftsorientierten Entwicklungsgesprächen
  • Einführung einer Leistungskultur und einer anerkennenden Feedback-Kultur
  • Umorientierung der Individuen und Teams von monetären Anreizen hin zur Maximierung von Entwicklungspotentialen
  • Ausrichtung der Entwicklung des Unternehmens und jeden einzelnen Mitarbeiters an gemeinsamen Werten und Zielen
  • Bildung einer Unternehmenskultur, die auf zentralen Werten und Prinzipien für eine globale Unternehmensorganisation basieren
  • Schaffung einer gemeinsamen Sprache unter den Mitarbeitern über Hierarchien und nationale Grenzen hinweg

Die TeilnehmerInnen diskutierten die Kompetenzen und Verhaltensbeschreibungen. Dabei erlernten sie ebenso ihre praktische Anwendung in der Leistungsbeurteilung, indem sie Selbstevaluierungen durchführten und anhand von Fallstudien Mitarbeitergespräche vorbereiteten.

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