Business Coaching: Ein wirkungsvolles und nachhaltiges Entwicklungsinstrument, kein „quick fix“!

INTERCHANGE-Evening-Coaching

Am 16. Mai 2017 fand unser 2. INTERCHANGE Evening statt. Dieses Mal ging es um das Thema „Coaching“, insbesondere Business Coaching bzw. Coachings für Führungskräfte.

Zu Beginn stellte Referentin Anna Corbett, selbst Beraterin und zertifizierter Coach, dar, welche Formen und Möglichkeiten von Coachings im Allgemeinen bestehen. Insbesondere die Abgrenzung zu anderen Themenfeldern wie Training, Mentoring, Beratung und Therapie war sehr aufschlussreich.

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„Global Leadership“ - Andreas Hauser im Einsatz in Schweden

Omicron-dt

OMICRON electronics aus Klaus, Österreich, ist als Dienstleister für innovative Prüflösungen für die Elektrotechnik bekannt: 700 Mitarbeiter, 20 Niederlassungen weltweit und Präsenz in über 140 Ländern machen das Vorarlberger Unternehmen zu einem weltweit führenden Unternehmen in seiner Sparte. Englisch ist fast schon selbstverständlich die globale Firmensprache. Erfolg über kulturelle Grenzen hinweg ist eines der Markenzeichen von OMCIRON – und unterstützt werden sie dabei von ti communication: Der Senior Trainer und Coach Andreas Hauser führt seit 2012 allgemeine und länderspezifische Trainingsmaßnahmen für nationale und internationale Mitarbeiter durch. Seit vergangenem Jahr ist das Unternehmen einen Schritt weiter gegangen und lässt seine Führungskräfte weltweit durch Andreas Hauser im Bereich ‚Global Leadership‘ auf zukünftige interne und externe Herausforderungen vorbereiten.

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2. INTERCHANGE Evening am 16.05.2017 zum Thema COACHING

2. INTERCHANGE Evening am 16.05.2017 zum Thema COACHING

COACHING - keine Bankrotterklärung für die Führungskraft, sondern ein effizientes Führungswerkzeug

Fach- und Führungskräfte stehen großen Herausforderungen gegenüber und müssen oft komplexe, weitreichende Entscheidungen treffen, sowohl in mittelständischen Unternehmen als auch in internationalen Großkonzernen. Dabei steigt der Zeit- und Kostendruck kontinuierlich und Entscheider sind oft auf sich alleine gestellt. Treten innerhalb der Firma Probleme auf - kommt es bspw. zu Konflikten im Team, oder ist eine Führungskraft überfordert - wird meist zunächst versucht, diese Themen intern zu lösen. Dies gelingt aber bei weitem nicht immer. In solch einem Fall einen Coach hinzuzuziehen, ist keinesfalls ein Zeichen der Schwäche, ganz im Gegenteil: Es ist die logische Konsequenz! Coachings können helfen, Lösungsansätze für bestehende und künftige Probleme zu entwickeln. Dabei nimmt der Coach eine unterstützende Rolle ein und eröffnet neue Blickwinkel.

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Kulturelle Vielfalt richtig managen – Die neuen Herausforderungen der globalisierten Arbeitswelt

Kulturelle Vielfalt richtig managen – Die neuen Herausforderungen der globalisierten Arbeitswelt

Tipps für Unternehmen, Gesundheits- & Bildungsinstitutionen: Wie gehen wir mit kultureller Vielfalt am Arbeitsplatz um? Wie kann diese in Unternehmen genutzt werden? Wie kann Multikulturalität in Schulen gelebt werden? Wie wirkt sich der Migrationsprozess auf die Gesundheitseinrichtungen aus? Im Arbeitsalltag begegnen wir heutzutage fast unweigerlich Menschen aus anderen Ländern und Kulturen, allen voran, weil die Arbeitsmobilität innerhalb der EU eine treibende Kraft ist.

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Frauen als Führungskraft - eine Neuauflage des Buches unserer ti communication Trainerin Prof. Dr. Sandra Müller

Frauen als Führungskraft - eine Neuauflage des Buches unserer ti communication Trainerin Prof. Dr. Sandra Müller

Stärken nutzen. Erfolgspotenziale realisieren.

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Führen in internationalen Projekten - GPM zu Gast in den Workshop Räumen von ti communication

Führen in internationalen Projekten - GPM zu Gast in den Workshop Räumen von ti communication


Am 7. Dezember führte der Leiter der GPM Regionalgruppe Regensburg Christian Eisenschink zum Themenabend „Führung in internationalen Projekten“ ein. Als Initiator der Veranstaltung begrüßte er die anwesenden Mitglieder und Interessierten und betonte, dass Führung in internationalen Projekten eine Zusammenarbeit sowohl auf kultureller Ebene, als auch auf Führungs- und Personalebene fordert. Klar strukturierte Aufgaben und der richtige Ton sind vorausgesetzt. Welche Grundkompetenzen und Fähigkeiten eine Führungskraft haben sollte, war Thema des anschließenden GPM-Vortrags mit Anna Corbett.

Im Mittelpunkt des Vortrags standen die Grundkompetenzen und Fähigkeiten, die Führung auszeichnen und die Erweiterung dieser um den internationalen Faktor. Die TeilnehmerInnen nahmen den Vortrag „Führung in internationalen Projekten“ zum Anlass, mit der Referentin Anna Corbett verschiedene Themen zu vertiefen und zu diskutieren. Besondere Aspekte wie „kulturelle Hürden“ oder „Führen in der Matrix“ wurden eifrig diskutiert.

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Führung der "Generation Y"

Führung der "Generation Y"

In den letzten Monaten und Jahren wurde viel über die sogenannte „Generation Y“ berichtet. Gemeint ist die Generation der heute 20 –  35- Jährigen, die sich u.a. durch eine sehr gute Ausbildung sowie den Wunsch nach einem tieferen Sinn im Arbeitsleben und der Vereinbarkeit von Familie und Beruf auszeichnet. Da jene „Ys“ nun in der Arbeitswelt angekommen sind, müssen sich aktuelle Führungskräfte (i.d.R. Mitglieder der „Generation X“ oder älter) mit der Frage beschäftigen, wie die „Generation Y“ am besten geführt werden kann, um auf der einen Seite hohe Effizienz innerhalb des Unternehmens zu erreichen und auf der anderen Seite die Motivation der MitarbeiterInnen hochzuhalten.

Die Frage nach dem Sinn

Ein Hauptmerkmal der „Generation Y“ ist die Suche nach einer beruflichen Aufgabe, die einen tieferen Sinn ergibt. Die MitarbeiterInnen möchten Erklärungen dafür, weshalb sie bestimmte Aufgaben ausführen und welche Bedeutung ihre Tätigkeit für das Erreichen übergeordneter Ziele hat. Für Führungskräfte ist es essenziell, sich dieser Tatsache bewusst zu sein, da diese MitarbeiterInnen sich nicht mit Erklärungen à la „das war schon immer so“ oder „wir machen das hier ebenso“ abspeisen lassen. Welches Konfliktpotential dahinter steckt, wenn diese Anforderung der „Generation Y“ nicht berücksichtigt wird, kann man sich leicht vorstellen.

Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Eine weitere wichtige Anforderung der „Ys“ an ihr Leben ist die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Neben der Ausführung einer sinnstiftenden Tätigkeit wollen die Mitglieder dieser Generation genügend Zeit mit ihren Familien verbringen und parallel dazu ihren Hobbies nachgehen können. Um diesem Wunsch gerecht zu werden, können Führungskräfte Arbeitszeitmodelle und –orte flexibel gestalten. Die Möglichkeiten der Ausgestaltung sind dabei natürlich auch tätigkeitsabhängig. Es gestaltet sich leichter, solche Modelle für beispielsweise Programmierer oder Designer zu entwerfen, als für MitarbeiterInnen, die in Teams arbeiten und damit möglicherweise an feste Zeiten und Orte gebunden sind. In letzterem Falle sollten die Führungskräfte im Bereich „Remote Leadership“ ausgebildet sein und die Fähigkeit besitzen, sog. virtuelle Teams zu führen, über verschiedene Standorte, Zeitzonen und Kulturen hinweg.

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GPM zu Gast bei ti communication: Anna Corbett über "Führung in internationalen Projekten" am 07.12.2015 in unseren Büroräumen

GPM zu Gast bei ti communication: Anna Corbett über "Führung in internationalen Projekten" am 07.12.2015 in unseren Büroräumen

In international tätigen Unternehmen wird das vorhandene Know-how im Rahmen von Projekten über Raum und Zeitzonen hinweg gebündelt. Unternehmen agieren damit ressourcen– und kostenschonend. Stellt man jedoch die Kosten, die durch Reibungsstellen und damit verbundene Energie- und Zeitverluste in der internationalen Kooperation entstehen, den Einsparungen gegenüber, wechselt der Betrag nicht selten das Vorzeichen. Die langfristigen Verluste, die durch Motivationseinbußen, hohen Energieverschleiß usw. entstehen, sind noch nicht berücksichtigt. Dabei ist richtiges Führen die Schlüsselstelle zum Erfolg.

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Herausforderung Strategie

Herausforderung Strategie

Wie können Unternehmen ihre Strategie weiterentwickeln oder eine bestehende Strategie noch wirksamer umsetzen? Der Blick auf wesentliche Zukunftsfragen und die Bewertung der Betroffenheit des Unternehmens bilden die Basis für den Start einer Strategieentwicklung. Durch die Einbeziehung von Führungskräften und MitarbeiterInnen entsteht eine Lösungskultur, die über die der üblichen Delegation hinausgeht. Dieter Dier, Referent auf der INTERCHANGE 2015 über die Herausforderung Strategie.

Was ist in Bezug auf die Strategie eines Unternehmens- oder eines Unternehmensbereiches die größte Herausforderung?

Das Entwickeln der Strategie oder deren Umsetzung? Viele Unternehmen erarbeiten sich selber oder mit Hilfe von externen BeraterInnen eine Unternehmensstrategie. Aber viele scheitern in der Umsetzung. Aus unserer Sicht hat dies im Wesentlichen zwei Gründe:

1. Die Strategie wurde hinter verschlossenen Türen erarbeitet, als Chefsache betrachtet oder gar von Externen nach „aufwendigen Analysen erarbeitet.“ Ziele und Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie erreichen die MitarbeiterInnen nicht ausreichend und die Organisation kann sich mit der neuen Strategie nicht verbinden. Weder Ziele noch Maßnahmen sind in ausreichender Art und Weise ausgearbeitet. Es fehlt an Transparenz, um konkrete Handlungsoptionen für die operative Ebene zu bieten. Es bleiben zu viele lose Enden.

2. Die ausgearbeitete Strategie ist starr und kann auf Veränderungen in Märkten, Technologien und Umfeld nicht ausreichend schnell reagieren. Aus einem innovativen Aufbruch wird häufig ein Appellierendes, immer weiter, immer schneller und immer mehr vom Gleichen. Es müssen häufiger Impulse von „Oben“ gegeben werden, um das „Unten“ weiter zu treiben.

Kurz gesagt, es fehlen die Integration in die Organisation und die Entwicklungsdynamik in der Herangehensweise.

An einer Strategieentwicklung sind die Prozesse des Entstehens sowie deren Umsetzung herausfordernd. Es bedarf eines integrierten Strategieprozesses, der sowohl die Beteiligung der Strategieumsetzer als auch

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Führungskompetenzen für morgen im Hier und Jetzt entwickeln

Führungskompetenzen für morgen im Hier und Jetzt entwickeln

Sabine Amend, Referentin auf der INTERCHANGE '15, über sich wandelnde Anforderungen an Führungskräfte in einer zunehmend globalisierten, von Komplexität geprägten Welt.

Kleinere, mittlere und sehr große Unternehmen fragen sich: Wenn sich die Welt in den nächsten 10 Jahren so schnell oder noch schneller verändert als in den vergangenen 20 Jahren – was kommt auf uns zu? Welche Kompetenzen müssen Führungskräfte haben, um in dieser turbulenten Welt zu bestehen? Die Herausforderung für Personalbereiche und Führungskräfte gleichermaßen ist die Unübersichtlichkeit der Lage: Es wird viel sehr schnell anders – aber wie genau, das ist konkret kaum vorhersagbar. Viele Faktoren treffen aufeinander. Globale und lokale Wechselwirkungen erzeugen Überraschungen und gravierend neue Rahmenbedingungen für Organisationen. Wie können Unternehmen hierauf reagieren? Welche Rolle kommt Führung zu? Ist vorausschauendes, zukunftsorientiertes Handeln überhaupt noch möglich? Und falls ja, wie? 

 

Beginnen wir mit einer Momentaufnahme in der Gegenwart, um Antworten auf diese Fragen zu suchen:

Globale Führung – grenzenlos komplex?

Die international erfahrene Führungskraft ist aus Südostasien; ihr Bereich hat MitarbeiterInnen in mehreren asiatischen Ländern und in West-Europa. Sie arbeitet für einen deutschen Konzern. Nun ist sie zum ersten Mal in Südkalifornien in einem amerikanisch-multikulturellen Umfeld tätig: Der deutsche Konzern hat ein Unternehmen mit Standorten in verschiedenen Regionen der USA gekauft. Ziel ist es, Standardisierung von Prozessen voranzutreiben - und dabei die ungeduldig-individualistischen amerikanischen MitarbeiterInnen motiviert zu halten. Erste Spannungen zwischen den Erwartungen der deutschen Zentrale und den Realitäten in den USA zeichnen sich bereits ab. Wie kann sie optimal in dieser vielschichtigen Situation agieren?
In dieser aktuellen Situation zeichnen sich die Umrisse wichtiger Kompetenzen ab: Komplexitätsbewältigung, Führen von Veränderungsprozessen und flexible Kommunikation mit unterschiedlichsten Kulturen gehören zu den zentralen Themen im Entwicklungsbedarf von globalen Führungskräften. Im Beispiel oben etwa wird die Wertschöpfung aus der Akquisition maßgeblich mit davon beeinflußt, wie wirkungsvoll und angemessen sich die Führungkraft im - für sie neuen - Umgang mit den AmerikanerInnen verhält.

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