Reflexionszeiten für ManagerInnen - Die neue Definition der Führungsrolle in einer hoch globalisierten Welt

Reflexionszeiten für ManagerInnen -  Die neue Definition der Führungsrolle in einer hoch globalisierten Welt

Anna Corbet, Referentin auf der INTERCHANGE'15, über die Notwendigkeit von zur Reflexion und Kurskorrektur genutzen Auszeiten erfolgreicher Führungskräfte.

Zeitnot beherrscht den Alltag des Managements, vor allem das Tagesgeschäft global tätiger ManagerInnen. Schneller Wandel fordert schnelle Entscheidungen und gezielte Veränderungsprozesse. Neben den anspruchsvollen Fachkompetenzen und Führungsaufgaben sehen sich ManagerInnen vor der Herausforderung konstanter Veränderung, lokal als auch global.

Multimediale Kommunikation, Führung auf Distanz oder Bedarf an erhöhter Vernetzung sind nur einige der Herausforderungen, die eine Führungskraft von heute wie selbstverständlich bewältigen muss. Die Anforderung an das Selbstmanagement der Führungskräfte, flexible Führungskompetenzen durch die Internationalisierung und den oft hoch komplexen Führungsalltag fordern eine verstärkte Auseinandersetzung mit der eigenen Führungsrolle und den eigenen Führungspotenzialen.

Die Realität sieht jedoch häufig anders aus

MitarbeiterInnen werden in eine Führungsrolle gehoben und müssen den Sprung zur Führungskraft selbstständig bewältigen. Häufig behalten sie ihre gesamte Palette an Aufgaben und erfüllen die Führungsrolle „on top“. Sie führen bereits als TeamleiterIn ihre KollegInnen aus globalen Standorten. Führungskräfte steigen auf, damit steigen die Anforderungen und Erwartungen an Führung und die Komplexität der Führungsaufgaben. Führung, strategische Entwicklungen, Initiieren und Begleiten von Veränderungen, häufig auf globaler Ebene, sollen neben vielen anderen Themen im Vordergrund stehen. Operative Aufgaben sollen zunehmend delegiert werden. Viele Führungskräfte im mittleren Management sind oft noch zu sehr im operativen Geschäft verhaftet und gelangen dadurch in einen Sog von Leistung und Zeit. Gespräche aus der Praxis zeigen, dass ein Festhalten an der operativen Ebene nicht immer durch den Arbeitsalltag vorgegeben ist, sondern häufig einen Anker der Sicherheit in einem Umfeld steigender, globaler Komplexität bildet.

Führungskräfte sind Hochleistungssportler

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Kompetenzmodelle in Führungsworkshops – ein Projektbericht aus China

Kompetenzmodelle in Führungsworkshops – ein Projektbericht aus China

Ende letzten Jahres unterstützte ti communication eine mittelgroße deutsche Unternehmensgruppe bei der Markteinführung ihres neuen Performance Management Systems in ihren chinesischen Niederlassungen. Zwei Trainings wurden von Dr. Laurenz Awater, dem Vertreter von ti communication in China, durchgeführt. Dabei stellte er ein neues Kompetenzmodell vor, das speziell für die globale Unternehmensstruktur des Kunden entwickelt wurde.

Kompetenzmodelle sind integraler Bestandteil in jeder Strategie. Sie zielen darauf ab, eine leistungsfähige Organisation aufzubauen. Zudem sind sie ein wichtiges Instrument, da sie in folgenden Bereichen ihre Nützlichkeit bewiesen haben:

  • Definition der Corporate Identity und Bereitstellung einer globalen Richtung der Organisation
  • Klärung der Leistungserwartungen durch die Bereitstellung von speziellen Verhaltensbeschreibungen
  • Effektivere Gestaltung des Performance Managements Prozesses durch die Transformation der traditionellen Leistungsbeurteilungsgesprächen zu zukunftsorientierten Entwicklungsgesprächen
  • Einführung einer Leistungskultur und einer anerkennenden Feedback-Kultur
  • Umorientierung der Individuen und Teams von monetären Anreizen hin zur Maximierung von Entwicklungspotentialen
  • Ausrichtung der Entwicklung des Unternehmens und jeden einzelnen Mitarbeiters an gemeinsamen Werten und Zielen
  • Bildung einer Unternehmenskultur, die auf zentralen Werten und Prinzipien für eine globale Unternehmensorganisation basieren
  • Schaffung einer gemeinsamen Sprache unter den Mitarbeitern über Hierarchien und nationale Grenzen hinweg

Die TeilnehmerInnen diskutierten die Kompetenzen und Verhaltensbeschreibungen. Dabei erlernten sie ebenso ihre praktische Anwendung in der Leistungsbeurteilung, indem sie Selbstevaluierungen durchführten und anhand von Fallstudien Mitarbeitergespräche vorbereiteten.

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Chinesen coachen – eine interkulturelle Expedition

Chinesen coachen – eine interkulturelle Expedition

Zuerst erschienen in Coaching Magazin, 3/2014

Eine sehr attraktive Frau erscheint zum Coaching - Erstgespräch. Ihre makellosen, feinen, asiatischen Gesichtszüge werden durch langes, schwarzes Haar eingerahmt. Ihre Kleidung ist auffällig: Ein knallrotes, eng anliegendes Oberteil, verziert mit glitzernden Pailletten, dazu ein ebenso enger Minirock, der ihre Beine zur Geltung bringt, die bis über das Knie in straff geschnürte, hochhackige Stiefel gepackt sind. Ihr Auftritt wäre jederzeit passend für ein Casting in einer Werbeagentur. Allerdings ist der Coach kein Model-Scout, sondern hat den Auftrag, die chinesische Teamleiterin eines deutschen Industrieunternehmens zu coachen. Der erste Eindruck, den Frau Gao wie viele chinesische Managerinnen vermittelt, mag hierzulande gewöhnungsbedürftig sein. Denn chinesische Frauen, die sich erfolgreich im Berufsleben bewegen, legen – anders als chinesische Männer – häufig großen Wert auf ihr äußeres Erscheinungsbild. Zumal Intelligenz und fachliche Kompetenz in China in keinem Widerspruch zur auffallenden Darstellung der eigenen Schönheit stehen. Auch sind die Grenzen, wie viel nackte Haut gezeigt, wie stark die Figur betont werden darf, wesentlich freizügiger als in Deutschland.

 

Der Coaching-Fall

Frau Gao ist eine Managerin mit hoher technischer Kompetenz, deren Leistung im Unternehmen viel Anerkennung gefunden hat. Derzeit strebt sie die Weiterentwicklung ihrer Karriere an, konkret eine Beförderung in die Geschäftsführung einer Business-Unit. Von Vorgesetzten wird sie gefördert, allerdings findet sie wenig Zuspruch von Kollegen. Auch im eigenen Team gibt es kritische Stimmen zu ihrem Führungsstil, da sie undurchschaubar, unberechenbar, für fremde Meinungen verschlossen und wenig kooperationsbereit ist. Die deutsche HR-Mitarbeiterin, die den Coaching-Auftrag erteilt hat, sagt, Frau Gao sei „halt sehr chinesisch in ihrem Verhalten“. D.h., ihr Führungsstil sei sehr hierarchisch, ihr großes Augenmerk liege auf einer guten Kommunikation mit übergeordneten Stellen – ganz im Gegenteil zur Kommunikation mit ihren eigenen Mitarbeitern, da wende sie einen sehr „bewertenden“ Stil an und sei manchmal überkritisch und auf persönlicher Ebene fast beleidigend. Deklariertes Ziel des Coachings ist es, Frau Gao bei der Reflexion ihres eigenen Verhaltens und der Entwicklung eines kooperativeren Führungsverständnisses zu unterstützen. Denn über die beklagten Punkte können die Mentoren nicht weiter hinwegsehen. Ihr Verhalten muss sich ändern, andernfalls wird man sie nicht für eine Beförderung berücksichtigen. Im Gegenteil, wenn sich bei ihr nichts ändert, muss man ernsthaft darüber nachdenken, ob man sie von der Teamleitung entbindet, was in Anbetracht ihrer fachlichen Kompetenz eine schwerwiegende Entscheidung wäre. Hohe fachliche Kompetenz, gleichzeitig nicht ganz optimal ausgeprägte soziale Kompetenz, dazu noch persönliche Eigenschaften, die von anderen als schwierig angesehen werden. Undurchschaubarkeit, problematische Kommunikation. Diese Coaching-Themen sind bei chinesischen Führungskräften oft anzutreffen – nicht ohne Grund.

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