Die kulturelle Brille schärfen - eMag Interview (3)

Die kulturelle Brille schärfen - eMag Interview (3)

In der eMag-Serie „Kulturen, Kommunikation und Klischees“ spricht Infineon mit unseren interkulturellen TrainernInnen darüber, wie sie die TeilnehmerInnen ihrer Trainings auf das Leben in anderen Kulturen vorbereiten. Dabei geht es auch um Länderklischees und Fettnäpfchen. Über ihre Erfahrungen als interkulturelle Trainerin spricht Dorothea Hegner im Interview und erklärt die feinen kulturellen Unterschiede, die es sogar zwischen Nachbarländern wie Schweiz und Deutschland gibt. Ihre Spezialgebiete: Malaysia, Singapur, Schweiz, Deutschland und Österreich.

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Führungskompetenzen für morgen im Hier und Jetzt entwickeln

Führungskompetenzen für morgen im Hier und Jetzt entwickeln

Sabine Amend, Referentin auf der INTERCHANGE '15, über sich wandelnde Anforderungen an Führungskräfte in einer zunehmend globalisierten, von Komplexität geprägten Welt.

Kleinere, mittlere und sehr große Unternehmen fragen sich: Wenn sich die Welt in den nächsten 10 Jahren so schnell oder noch schneller verändert als in den vergangenen 20 Jahren – was kommt auf uns zu? Welche Kompetenzen müssen Führungskräfte haben, um in dieser turbulenten Welt zu bestehen? Die Herausforderung für Personalbereiche und Führungskräfte gleichermaßen ist die Unübersichtlichkeit der Lage: Es wird viel sehr schnell anders – aber wie genau, das ist konkret kaum vorhersagbar. Viele Faktoren treffen aufeinander. Globale und lokale Wechselwirkungen erzeugen Überraschungen und gravierend neue Rahmenbedingungen für Organisationen. Wie können Unternehmen hierauf reagieren? Welche Rolle kommt Führung zu? Ist vorausschauendes, zukunftsorientiertes Handeln überhaupt noch möglich? Und falls ja, wie? 

 

Beginnen wir mit einer Momentaufnahme in der Gegenwart, um Antworten auf diese Fragen zu suchen:

Globale Führung – grenzenlos komplex?

Die international erfahrene Führungskraft ist aus Südostasien; ihr Bereich hat MitarbeiterInnen in mehreren asiatischen Ländern und in West-Europa. Sie arbeitet für einen deutschen Konzern. Nun ist sie zum ersten Mal in Südkalifornien in einem amerikanisch-multikulturellen Umfeld tätig: Der deutsche Konzern hat ein Unternehmen mit Standorten in verschiedenen Regionen der USA gekauft. Ziel ist es, Standardisierung von Prozessen voranzutreiben - und dabei die ungeduldig-individualistischen amerikanischen MitarbeiterInnen motiviert zu halten. Erste Spannungen zwischen den Erwartungen der deutschen Zentrale und den Realitäten in den USA zeichnen sich bereits ab. Wie kann sie optimal in dieser vielschichtigen Situation agieren?
In dieser aktuellen Situation zeichnen sich die Umrisse wichtiger Kompetenzen ab: Komplexitätsbewältigung, Führen von Veränderungsprozessen und flexible Kommunikation mit unterschiedlichsten Kulturen gehören zu den zentralen Themen im Entwicklungsbedarf von globalen Führungskräften. Im Beispiel oben etwa wird die Wertschöpfung aus der Akquisition maßgeblich mit davon beeinflußt, wie wirkungsvoll und angemessen sich die Führungkraft im - für sie neuen - Umgang mit den AmerikanerInnen verhält.

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Integration ausländischer MitarbeiterInnen

Integration ausländischer MitarbeiterInnen

Dr. Heike Stengel, Referentin auf der INTERCHANGE`15, über die Herausforderungen und Erfolgsstrategien bei der Integration ausländischer MitarbeiterInnen.

Zwischen 5,8 und 7,7 Millionen qualifizierte Arbeitskräfte werden 2030 in Deutschland fehlen. So dramatisch schildert eine Studie der Boston Consulting Group die Auswirkung der demographischen und technologischen Entwicklung. Handlungsdruck bestehe nicht nur auf Seiten der Politik, sondern auch in Unternehmen. Die BCG-Autoren fordern eine „Personalstrategie für Deutschland“. Der globale Kampf um begehrte Talente sei entbrannt.

Terry W. ist eines dieser „Global Talents“. Anfang 30, Ingenieur mit internationaler Erfahrung, mehrsprachig und ehrgeizig.

Terry überlegt nicht lange, als seine Firma ihm einen Job am deutschen Stammsitz anbietet. Der Vertrag ist gut – Wohnung, Auto, die internationale Schule für die Kinder und in der Firma ist Englisch Unternehmenssprache. Doch nach einiger Zeit kommen Terry Zweifel, ob er die Erwartungen der Deutschen erfüllt. Ständig werden seine Vorschläge kritisiert, von seinem Chef hört und sieht er wenig. In Meetings wird schnell zu Deutsch gewechselt und er fühlt sich ausgeschlossen. Auch die erhoffte Beförderung bleibt aus. Privat hat Familie W. kaum etwas mit Deutschen zu tun. Terrys Frau macht der fehlende Kontakt zu den Nachbarn, die Direktheit der Einheimischen und die ungewohnte Rolle als Hausfrau zu schaffen. Sie vermisst ihre Arbeit, ihr eigenes Geld. Dazu das Wetter und die schwierige Sprache.

Die Projektleitung ist froh, Terry im Team zu haben. Er ist fachlich kompetent, umgänglich und die anfängliche Zurückhaltung in Meetings hat deutlich nachgelassen. Auch die Personalabteilung kennt Terry als unkomplizierten Inpatriate. Beschwerden kamen bislang von ihm nicht. Was kann da noch schief gehen?

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Chinesen coachen – eine interkulturelle Expedition

Chinesen coachen – eine interkulturelle Expedition

Zuerst erschienen in Coaching Magazin, 3/2014

Eine sehr attraktive Frau erscheint zum Coaching - Erstgespräch. Ihre makellosen, feinen, asiatischen Gesichtszüge werden durch langes, schwarzes Haar eingerahmt. Ihre Kleidung ist auffällig: Ein knallrotes, eng anliegendes Oberteil, verziert mit glitzernden Pailletten, dazu ein ebenso enger Minirock, der ihre Beine zur Geltung bringt, die bis über das Knie in straff geschnürte, hochhackige Stiefel gepackt sind. Ihr Auftritt wäre jederzeit passend für ein Casting in einer Werbeagentur. Allerdings ist der Coach kein Model-Scout, sondern hat den Auftrag, die chinesische Teamleiterin eines deutschen Industrieunternehmens zu coachen. Der erste Eindruck, den Frau Gao wie viele chinesische Managerinnen vermittelt, mag hierzulande gewöhnungsbedürftig sein. Denn chinesische Frauen, die sich erfolgreich im Berufsleben bewegen, legen – anders als chinesische Männer – häufig großen Wert auf ihr äußeres Erscheinungsbild. Zumal Intelligenz und fachliche Kompetenz in China in keinem Widerspruch zur auffallenden Darstellung der eigenen Schönheit stehen. Auch sind die Grenzen, wie viel nackte Haut gezeigt, wie stark die Figur betont werden darf, wesentlich freizügiger als in Deutschland.

 

Der Coaching-Fall

Frau Gao ist eine Managerin mit hoher technischer Kompetenz, deren Leistung im Unternehmen viel Anerkennung gefunden hat. Derzeit strebt sie die Weiterentwicklung ihrer Karriere an, konkret eine Beförderung in die Geschäftsführung einer Business-Unit. Von Vorgesetzten wird sie gefördert, allerdings findet sie wenig Zuspruch von Kollegen. Auch im eigenen Team gibt es kritische Stimmen zu ihrem Führungsstil, da sie undurchschaubar, unberechenbar, für fremde Meinungen verschlossen und wenig kooperationsbereit ist. Die deutsche HR-Mitarbeiterin, die den Coaching-Auftrag erteilt hat, sagt, Frau Gao sei „halt sehr chinesisch in ihrem Verhalten“. D.h., ihr Führungsstil sei sehr hierarchisch, ihr großes Augenmerk liege auf einer guten Kommunikation mit übergeordneten Stellen – ganz im Gegenteil zur Kommunikation mit ihren eigenen Mitarbeitern, da wende sie einen sehr „bewertenden“ Stil an und sei manchmal überkritisch und auf persönlicher Ebene fast beleidigend. Deklariertes Ziel des Coachings ist es, Frau Gao bei der Reflexion ihres eigenen Verhaltens und der Entwicklung eines kooperativeren Führungsverständnisses zu unterstützen. Denn über die beklagten Punkte können die Mentoren nicht weiter hinwegsehen. Ihr Verhalten muss sich ändern, andernfalls wird man sie nicht für eine Beförderung berücksichtigen. Im Gegenteil, wenn sich bei ihr nichts ändert, muss man ernsthaft darüber nachdenken, ob man sie von der Teamleitung entbindet, was in Anbetracht ihrer fachlichen Kompetenz eine schwerwiegende Entscheidung wäre. Hohe fachliche Kompetenz, gleichzeitig nicht ganz optimal ausgeprägte soziale Kompetenz, dazu noch persönliche Eigenschaften, die von anderen als schwierig angesehen werden. Undurchschaubarkeit, problematische Kommunikation. Diese Coaching-Themen sind bei chinesischen Führungskräften oft anzutreffen – nicht ohne Grund.

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Führungskräfte von morgen - Wie Sie Nachwuchsführungskräfte an Ihr Unternehmen binden

Führungskräfte von morgen - Wie Sie Nachwuchsführungskräfte an Ihr Unternehmen binden

Nachwuchsführungskräfte, ob extern oder intern gewonnen, sind das Potenzial und Kapital des Unternehmens. Sie führen das Unternehmen in die/der Zukunft. Sie sind in der Regel hoch motiviert, gut ausgebildet, beherrschen neue Technologien und zeigen überdurchschnittliche Leistungen und Ergebnisse. Sie gehen mit frischem Schwung und neuen Ideen an ihre Führungsaufgabe heran. Nachwuchsführungskräfte sind meist jung und haben nicht selten eine schnelle Karriere in Studium und Beruf hinter sich. Als Nachwuchsführungskraft oder „High Potential“ rekrutiert zu werden, löst, gemäß einer Untersuchung bei den auserwählten Personen, berechtigten Stolz aus, aber oft auch ein Gefühl der Selbstverständlichkeit, gut zu sein. Und wer gut ist, ist der Maßstab!

Was hat das mit Führung zu tun?

Die überdurchschnittliche Performance im Fachgebiet qualifiziert niemanden zu einer Führungskraft. Führung bedeutet mehr denn je die individuelle Entfaltung von Mitarbeiterpotenzialen sowie das Managen von Beziehungen, mit dem Ziel, dass Menschen durch Kooperation in den Strukturen und Prozessen ihre volle Wirkung erzielen können. Nachwuchsführungskräfte ohne Führungserfahrung, Führungswissen und Selbstreflexion behandeln, gemäß der goldenen Regel der Beziehungen, andere oft so, wie sie selbst behandelt werden möchten. Dieser in sich wohlwollende, jedoch unreflektierte Führungsstil impliziert, dass andere Menschen in ähnliche Situationen sich konform der eigenen Strukturen verhalten. Jedoch kostet Verhalten, das konträr zur eigenen Werte- und Persönlichkeitsstruktur ist, enorm viel Energie und führt sowohl auf Seiten der Nachwuchsführungskraft als auch auf Seiten derer MitarbeiterInnen  zu Frustration und  Leistungsabfall. Der anfängliche Enthusiasmus der Nachwuchsführungskraft geht oft verloren. Energie und Begeisterung für die Aufgabe reduzieren sich und erzeugen Widerstand.

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