Resilienz im Projektmanagement

Resilienz im Projektmanagement

Seit einiger Zeit scheint wieder ein Modethema in das Personalmanagement der Unternehmen Einzug gehalten zu haben. Es vergeht kaum eine Woche, in der man nicht beim Blick in die relevanten Fachzeitschriften, Magazine und Seminarkataloge auf ein Thema stößt: Resilienz. Doch was ist das?

Was ist Resilienz?
Resilienz ist ursprünglich ein Begriff aus der Materialwissenschaft und beschreibt die Eigenschaft eines Werkstoffs, z.B. Stahl, sich nach einer Belastung wieder in seine ursprüngliche Form zurückzubewegen, ohne dabei zu brechen. Das könnte etwa ein Turmbauwerk sein, auf das bei Sturm starke Kräfte einwirken, so dass der Turm sich aus seiner ursprünglichen Zentrierung bewegt, nicht umfällt und danach wieder senkrecht steht. Für den soziologischen bzw. psychologischen Begriff der Resilienz bietet sich jedoch eher das Beispiel eines Baumes im Sturm an. Auch dieser biegt sich im Wind ohne umzufallen, er „lernt“ aber auch dabei. Bei regelmäßigen Winden verstärkt er seine Stammstruktur so, dass er später Sturm besser standhalten kann, oft verändert er auch dazu seinen Wuchs und wächst schief. Er „lernt“ also aus vergangenen Belastungen und bereitet sich auf kommende Stürme vor. Bei der soziologischen oder psychologischen Resilienz geht es wie beim Baum darum, besser mit Belastungssituationen zurechtzukommen, individuelle Techniken der Verarbeitung zu entwickeln und leisten zu können ohne auszubrennen. Resilienz beschreibt die Widerstandskraft unserer Seele und die Fähigkeit, mit Unsicherheiten, Ängsten, Krisen und Konflikten umzugehen. Je höher die Resilienzfähigkeit ist, umso besser kann man Rückschläge verkraften und sich nach Enttäuschungen wieder selbst motivieren.

Die Resilienzforschung kennt dazu insbesondere sieben Techniken, entwickelt von Karen Reivich und Andrew Shatté, zwei Psychologen der University of Pennsylvania:

 1. Akzeptieren der Situation – Die Situation mit ihren Gegebenheiten annehmen.

 2. Selbstwirksamkeit – Besinnen auf persönliche Stärken und Verlassen der Opferrolle.

 3. In Lösungen denken – Lösungen entwickeln anstatt das Problem weiter zu analysieren.

 4. Verantwortung übernehmen – Für das eigene Handeln die Verantwortung übernehmen.

 5. Netzwerkorientierung – Die persönlichen sozialen Netze gezielt auf- und ausbauen.

 6. Zukunft planen – Durch Ziele und Zukunftsbilder die Zukunft aktiv gestalten.

 7. Optimismus – Die Überzeugung und der Wunsch, es zu schaffen, ist Grundvoraussetzung.

 

Resilienz im Projektmanagement
Gerade in der Zusammenarbeit in Projekten sind die Anforderungen an die Projektteammitglieder in dieser Hinsicht besonders hoch. In einer Studie der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. in Kooperation mit dem Centrum für Disease Management (CFDM) aus dem Jahr 2014 wurde festgestellt, dass Burn-out-Symptome bei den befragten ProjektmanagerInnen deutlich häufiger auftreten, als bei MitarbeiterInnen anderer Berufe. 35 % der Befragten haben den Cut-off Score für Burn-out erreicht, 40 % fühlen sich von ihrer Arbeit ausgebrannt, über 50 % sind mindestens einmal im Monat von ihrer Arbeit ausgelaugt. Das sind besorgniserregende Zahlen. Natürlich liegt das auch an den besonderen Herausforderungen in der Projektarbeit, Zeit- und Erfolgsdruck, kurzfristige Abgabetermine oder unerwartete Störungen im Projektablauf. Auch die Art des Aufbaus im Projekt, also statische Projekte, die nach Gantt-Wasserfällen geplant sind, oder agile Projekte, zum Bespiel Scrums, haben unterschiedliche Auswirkungen auf die individuelle Stress-Symptomatik. Woran liegt das?

Jeder Mensch hat unterschiedlich ausgeprägte Fähigkeiten mit den besonderen Herausforderungen in der Projektarbeit, beispielsweise mit Unsicherheiten und Unabwägbarkeiten, umzugehen, also Unsicherheiten zu akzeptieren oder zu vermeiden. Auch die Fähigkeit seriell oder parallel arbeiten zu können, ist unterschiedlich ausgeprägt; arbeitet man lieber zuerst A ab, bevor man zu B übergeht, oder kann man A, B und C gleichzeitig im Auge behalten und zu sinnvollen Ergebnissen kommen. Wie wichtig ist die hierarchische Struktur für die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter, sind klare Führungsstrukturen wichtig oder nicht? Sieht man sich eher als Individuum oder als Teil eines Kollektivs? Je nach Struktur, Aufgabe und Zusammensetzung eines Projektteams können daraus individuelle Stolpersteine entstehen, die dem Projektteammitglied zu schaffen machen und die ursprüngliche Begeisterung für die neue Aufgabe untergraben.

Die interkulturelle Forschungsarbeit, insbesondere von Hofstede, Trompenaars und Hall, hat gezeigt, dass darüber hinaus die kulturelle Prägung bei der Fähigkeit mit diesen Herausforderungen umzugehen, von großer Bedeutung ist. Diese spiegelt sich in den Kulturdimensionen Unsicherheitsvermeidung, monochrone vs. polychrone Zeiteinteilung, Machtdistanz und Individualismus vs. Kollektivismus wieder. Da heute viele Projektteams in Unternehmen multinational zusammengesetzt sind, verstärkt sich die Schwierigkeit des fruchtbaren Zusammenarbeitens umso mehr. Techniken der Resilienz können dabei, als persönliche Resilienz, helfen, mit den besonderen Herausforderungen der Projektarbeit umzugehen. Aber kann Resilienz darüber hinaus zum Gelingen eines Projektes beitragen?

Teamresilienz als Projektvorbereitung
Es gehört ja gerade zum Charakteristikum eines Projektes, dass dort aufgabenbezogen MitarbeiterInnen unterschiedlicher beruflicher und kultureller Herkunft zusammenarbeiten, der/die IngenieurIn aus Deutschland, der/die SoftwareentwicklerIn aus dem Silicon Valley, der/die MarketingexpertIn aus England und der/die StandortleiterIn aus Asien. Jeder von ihnen hat seine/ihre eigene Prägung in Kommunikationsstrukturen erfahren, die er/sie in das Team miteinbringt. Daraus erwachsen natürlich besondere Ansprüche an die Zusammenarbeit und die Kommunikation untereinander. Viele der dabei zu erwartenden Störungen lassen sich bereits in der Vorbereitungsphase, beim Kick-off des Projektes, ausräumen. Es ist kein Geheimnis, dass ein ordentlich aufgesetztes Projekt, in dem man sich genug Zeit zur Klärung der Spielregeln untereinander gelassen hat, wesentlich bessere Erfolgschancen hat, als wenn man gleich mit der Themenarbeit beginnt. Oftmals ist es dazu auch ratsam, dass sich das Team dazu Hilfe von außen holt. Die Implementierung von Resilienztechniken kann dabei sehr gut unterstützend wirken. Zum einen werden die individuellen Prägungen und Bedürfnisse analysiert und gegenseitiges Verständnis für die Arbeits- und Denkweise der Teammitglieder geweckt. Zum anderen wird die Fähigkeit des Teams zu optimistischem und lösungsorientierten Denken geschärft. Die Stärken des Teams und der MitarbeiterInnen werden herausgehoben und aufgabenbezogen eingearbeitet, das Team lernt als Ganzes und untereinander Verantwortung zu übernehmen. Das Team plant die gemeinsame Zukunft und baut die notwendigen Strukturen und Netzwerke im Unternehmen und bei anderen Stakeholdern auf, so dass es sich der individuellen Situation der Arbeitsumgebung des Teams anpassen kann. Daraus leiten sich dann konkrete Maßnahmen, wie eine Umweltanalyse oder ein Kommunikationsplan ab und legen so den Grundstein für das Risikomanagement des Projektes. Gleichzeitig dient das Erlernen von Resilienztechniken der individuellen mentalen Vorbereitung auf die Herausforderungen der Zusammenarbeit in den kommenden Monaten.

Mehrwert für das Unternehmen
Resilienz im Projektmanagement kann also dem Projekt- und Unternehmenserfolg mehr dienen, als nur Burn-out-Prävention im betrieblichen Gesundheitsmanagement sicher zu stellen, obgleich natürlich der Erhalt der Arbeitskraft der wichtigen Projektteammitglieder für den Projekterfolg besonders wichtig ist. Vielmehr kann Resilienz in der Vorprojektphase Kommunikationsstörungen und Missverständnissen vorbeugen, so dass alle Beteiligten gemeinsam an einem Strang ziehen. Die weitaus häufigste Ursache für vorzeitige Projektabbrüche, so die International Project Management Association, liegt genau darin. Der Kostenaufwand für Unternehmen, ein Projekt sinnvoll aufzusetzen und Krisenprävention, z.B. durch Resilienztechniken, zu betreiben ist ungleich geringer, als die Kosten eines Projektabbruchs, die in die Hunderttausende oder gar Millionen gehen können.

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