Ein Beitrag von Stephan Hild - Trainer bei ti communication
Unsere Unternehmenswelt wird nicht nur immer internationaler sondern auch immer schnelllebiger. Der Begriff VUCA steht dabei für Volatilität, Unsicherheit, Mehrdeutigkeit und Komplexität im Geschäftsumfeld, das ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit und Schnelligkeit erfordert – Agilität ist in aller Munde. Um sich in einem solchen Wettbewerbsumfeld zu behaupten, schneller und besser zu sein als die Konkurrenz und die Zukunftssicherheit des Unternehmens im Blick zu behalten, ist eine effektive Entwicklung der Geschäftsfelder unabdingbar. Hierbei ist konsequentes Business Development entscheidend.
Doch welche unternehmenskulturellen Voraussetzungen müssen vorliegen, damit die Organisation, die Teams und Individuen „agiler“ werden? Welche landeskulturellen Prägungen unterstützen oder hindern agile Geschäftsfeldentwicklung? Und was können wir konkret tun, um die Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens durch gezielte Kulturentwicklung sicherzustellen?
Was ist eigentlich mit „interkulturellem“ Business Development gemeint?
Unter dem Begriff Business Development subsumieren sich eine Reihe von Kernaktivitäten. Im Zentrum jedoch dieses interdisziplinären Ansatzes steht die kontinuierliche Entwicklung von erfolgreichen Geschäftsmodellen. Da sich nicht nur Absatzmärkte und die supply chain immer mehr über den gesamten Globus verteilen, sondern oft auch die unternehmensinternen knowledge clusters sowie natürlich auch die Wettbewerber. Ein vernetztes und internationales Agieren in der Geschäftsfeldentwicklung ist unumgänglich. Es kommt also entscheidend darauf an, dass die Methoden des Business Developments auch international – sprich interkulturell – und virtuell funktionieren.
Voraussetzungen für agiles, interkulturelles Business Development
Agile Methoden setzen ein ganz bestimmtes mindset voraus. Ein solches ist natürlich in erster Linie etwas individuelles, beim genaueren Hinsehen erkennt man jedoch, dass sich bestimmte Wechselwirkungen mit der kulturellen Grundprägung auftun.
Ein Beispiel: Der Innovationsansatz design thinking setzt u.a. die Fähigkeit voraus, im Verhältnis zwischen Entwicklern und potenziellen Kunden stärker auf der Beziehungsebene als auf der Sachebene zu kommunizieren. Design thinking erfordert, dass die Beteiligten die Herausforderungen mit der Haltung applications first anstatt principles first angehen können. Man muss unter Umständen in der Lage sein, gewohnte Entwicklungsroutinen auf den Kopf zu stellen.
Wenden wir uns dem kollektiv-typischen Umgang mit dem Thema Zeit zu, so verlangt design thinking durch das wiederholende Planungs- und Entwicklungsverfahren eine weniger lineare sondern eher fluide Arbeitsweise. Vertrautes „Eins nach dem Anderen, vom Workpackage 1 zu Workpackage x“ kann sich als zu sperrig erweisen.
Wo steht also das Team bezüglich dieser und anderer wirksamer Kulturdimensionen? Sind diese eher förderlich oder hinderlich und wenn letzteres – wie gehen wir damit um?
Im Training Intercultural Business Development des offenen Programms 2019 gewinnen Sie einen Überblick über wirksame Ansätze zur Geschäftsfeldentwicklung im internationalen Umfeld, lernen Sie die Zusammenhänge zwischen Unternehmens- bzw. Nationalkultur und agilen Methoden kennen und reflektieren Sie Ansätze zur effektiven virtuellen Zusammenarbeit.
