Führung der "Generation Y"

Führung der "Generation Y"

In den letzten Monaten und Jahren wurde viel über die sogenannte „Generation Y“ berichtet. Gemeint ist die Generation der heute 20 –  35- Jährigen, die sich u.a. durch eine sehr gute Ausbildung sowie den Wunsch nach einem tieferen Sinn im Arbeitsleben und der Vereinbarkeit von Familie und Beruf auszeichnet. Da jene „Ys“ nun in der Arbeitswelt angekommen sind, müssen sich aktuelle Führungskräfte (i.d.R. Mitglieder der „Generation X“ oder älter) mit der Frage beschäftigen, wie die „Generation Y“ am besten geführt werden kann, um auf der einen Seite hohe Effizienz innerhalb des Unternehmens zu erreichen und auf der anderen Seite die Motivation der MitarbeiterInnen hochzuhalten.

Die Frage nach dem Sinn

Ein Hauptmerkmal der „Generation Y“ ist die Suche nach einer beruflichen Aufgabe, die einen tieferen Sinn ergibt. Die MitarbeiterInnen möchten Erklärungen dafür, weshalb sie bestimmte Aufgaben ausführen und welche Bedeutung ihre Tätigkeit für das Erreichen übergeordneter Ziele hat. Für Führungskräfte ist es essenziell, sich dieser Tatsache bewusst zu sein, da diese MitarbeiterInnen sich nicht mit Erklärungen à la „das war schon immer so“ oder „wir machen das hier ebenso“ abspeisen lassen. Welches Konfliktpotential dahinter steckt, wenn diese Anforderung der „Generation Y“ nicht berücksichtigt wird, kann man sich leicht vorstellen.

Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Eine weitere wichtige Anforderung der „Ys“ an ihr Leben ist die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Neben der Ausführung einer sinnstiftenden Tätigkeit wollen die Mitglieder dieser Generation genügend Zeit mit ihren Familien verbringen und parallel dazu ihren Hobbies nachgehen können. Um diesem Wunsch gerecht zu werden, können Führungskräfte Arbeitszeitmodelle und –orte flexibel gestalten. Die Möglichkeiten der Ausgestaltung sind dabei natürlich auch tätigkeitsabhängig. Es gestaltet sich leichter, solche Modelle für beispielsweise Programmierer oder Designer zu entwerfen, als für MitarbeiterInnen, die in Teams arbeiten und damit möglicherweise an feste Zeiten und Orte gebunden sind. In letzterem Falle sollten die Führungskräfte im Bereich „Remote Leadership“ ausgebildet sein und die Fähigkeit besitzen, sog. virtuelle Teams zu führen, über verschiedene Standorte, Zeitzonen und Kulturen hinweg.

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Das erste mal – Hurra, ich werde Chef! Was Nachwuchs-FÜHRUNGSkräfte ausmacht

Das erste mal – Hurra, ich werde Chef!  Was Nachwuchs-FÜHRUNGSkräfte ausmacht

Plötzlich ist alles anders! Die MitarbeiterInnen empfinden einen nicht mehr als Kollegen bzw. als Kollegin, die Vorgesetzten erwarten plötzlich viel mehr, und dann setzt man sich auch noch selbst unter Druck. Allen Erwartungen gerecht zu werden ist eine Kunst, die heute leider allzu oft nur in jahrelanger Erfahrung erlernt wird. Um Angst und Stress einer jungen Führungskraft zu reduzieren, ist die Vermittlung einer Führungshaltung sowie die Nutzung von Werkzeugen und Hilfsmitteln ein grundsolider Start, um sich sicher durch den neuen Führungsalltag zu bewegen.

In der Ausbildung von jungen Menschen spielt Mitarbeiterführung häufig keine oder nur eine untergeordnete Rolle. Sachlich und fachlich bestens ausgebildet stehen sie ohne große Vorbereitung vor einer großen Herausforderung. Dadurch entstehen immer wieder Situationen, in denen sich junge Führungskräfte mangels Alternativen an erfolgreichen Vorgesetzten als Vorbild orientieren. Daran ist per se nichts auszusetzen. Die Frage ist allerdings: Ist das der persönliche Führungsstil oder muss der Nachahmer überproportional viel Kraft in eine glaubwürdige Kopie stecken? Wäre diese Kraft nicht an anderer Stelle sinnvoller zu nutzen? Verhalten, das konträr zur eigenen Werte- und Persönlichkeitsstruktur ist, kostet enorm viel Energie und führt sowohl auf Seiten der Nachwuchsführungskraft als auch auf Seiten derer MitarbeiterInnen zu Frustration und Leistungsabfall. Der anfängliche Enthusiasmus der Nachwuchsführungskraft geht oft verloren. Energie und Begeisterung für die Aufgabe reduzieren sich und erzeugen Widerstand.

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“Evonik Perspectives” – Interkulturelle Trainings fester Bestandteil - Studenten erhalten Einblicke in die Praxis und werden auf interkulturelle Themen sensibilisiert

Evonik Jahrestreffen interkulturelles Training 3 201480 angehende Naturwissenschaftler, Ingenieure und Wirtschaftswissenschaftler kamen zum Jubiläumstreffen des Studentenbindungsprogramms „Evonik Perspectives“ des Spezialchemieunternehmens Evonik zusammen.

„Evonik Perspectives“ richtet sich an talentierte ehemalige PraktikantInnen, StipendiatInnen der Evonik Stiftung sowie ausgelernte Auszubildende, die ein Vollzeitstudium absolvieren und im Unternehmen exzellente Arbeit geleistet haben. „Mit „Evonik Perspectives“ möchten wir den Kontakt zu talentierten Nachwuchskräften halten, sie über Aktuelles informieren und nach dem Studium auch einen denkbaren Direkteinstieg ermöglichen“, sagt Silvia Pospischil, die das Programm aus dem Employer Branding heraus koordiniert.

Das letzte jährliche Treffen ermöglichte den TeilnehmerInnen am ersten Tag einen Einblick in den Berufsalltag verschiedener Abteilungen und Bereiche, Führungen durch Labors, Technika und Ausbildungszentren sowie die Möglichkeit MitarbeiterInnen des Unternehmens kennenzulernen.

Zudem wurden Vorträge aus unterschiedlichen Themengebieten angeboten. So stand der zweite Tag des Jubiläumstreffens ganz im Zeichen der Interkulturalität – ein wichtiger Aspekt für ein international tätiges Unternehmen. In diesem Rahmen hat Ruth Schaefer, Trainerin von ti communication, den Workshop „Acting Global“ zu Interkultureller Kompetenz angeboten. Der Workshop zielte darauf ab, die rund 80 TeilnehmerInnen auf den Einfluss verschiedener Kulturen auf den Arbeitsalltag zu sensibilisieren.

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Führungskräfte von morgen - Wie Sie Nachwuchsführungskräfte an Ihr Unternehmen binden

Führungskräfte von morgen - Wie Sie Nachwuchsführungskräfte an Ihr Unternehmen binden

Nachwuchsführungskräfte, ob extern oder intern gewonnen, sind das Potenzial und Kapital des Unternehmens. Sie führen das Unternehmen in die/der Zukunft. Sie sind in der Regel hoch motiviert, gut ausgebildet, beherrschen neue Technologien und zeigen überdurchschnittliche Leistungen und Ergebnisse. Sie gehen mit frischem Schwung und neuen Ideen an ihre Führungsaufgabe heran. Nachwuchsführungskräfte sind meist jung und haben nicht selten eine schnelle Karriere in Studium und Beruf hinter sich. Als Nachwuchsführungskraft oder „High Potential“ rekrutiert zu werden, löst, gemäß einer Untersuchung bei den auserwählten Personen, berechtigten Stolz aus, aber oft auch ein Gefühl der Selbstverständlichkeit, gut zu sein. Und wer gut ist, ist der Maßstab!

Was hat das mit Führung zu tun?

Die überdurchschnittliche Performance im Fachgebiet qualifiziert niemanden zu einer Führungskraft. Führung bedeutet mehr denn je die individuelle Entfaltung von Mitarbeiterpotenzialen sowie das Managen von Beziehungen, mit dem Ziel, dass Menschen durch Kooperation in den Strukturen und Prozessen ihre volle Wirkung erzielen können. Nachwuchsführungskräfte ohne Führungserfahrung, Führungswissen und Selbstreflexion behandeln, gemäß der goldenen Regel der Beziehungen, andere oft so, wie sie selbst behandelt werden möchten. Dieser in sich wohlwollende, jedoch unreflektierte Führungsstil impliziert, dass andere Menschen in ähnliche Situationen sich konform der eigenen Strukturen verhalten. Jedoch kostet Verhalten, das konträr zur eigenen Werte- und Persönlichkeitsstruktur ist, enorm viel Energie und führt sowohl auf Seiten der Nachwuchsführungskraft als auch auf Seiten derer MitarbeiterInnen  zu Frustration und  Leistungsabfall. Der anfängliche Enthusiasmus der Nachwuchsführungskraft geht oft verloren. Energie und Begeisterung für die Aufgabe reduzieren sich und erzeugen Widerstand.

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