„Länderklischees können wir nicht entkommen“ - eMag Interview (5)

„Länderklischees können wir nicht entkommen“ - eMag Interview (5)

In unserer eMag-Serie „Kulturen, Kommunikation und Klischees“ sprechen wir mit externen interkulturellen Trainern darüber, wie sie die Teilnehmer ihrer Trainings auf das Leben in anderen Kulturen vorbereiten. Dabei geht es auch um Länderklischees und Fettnäpfchen. So lässt sich ein Rückfall in eigene kulturelle Muster auch nicht immer vermeiden. Die Trainerin Angela Kessel vermittelt ein Bewusstsein dafür und zeigt an konkreten Beispielen Verhaltensmuster auf. Ihr Spezialgebiet: Japan und die Themen Kommunikation, Projektmanagement und Hierarchiesysteme.

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„Eine Kultur besteht aus vielen Geschichten“ - eMag Interview (4)

„Eine Kultur besteht aus vielen Geschichten“ - eMag Interview (4)

In der eMag-Serie „Kulturen, Kommunikation und Klischees“ interviewte das Infineon Mitarbeitermagazin unsere interkulturellen TrainernInnen, um zu erfahren, wie sie die TeilnehmerInnen ihrer Trainings auf das Leben in anderen Kulturen vorbereiten. Dabei geht es auch um Länderklischees und Fettnäpfchen. Im Gespräch mit eMag spricht die Trainerin Barbara Geldermann über ihre langjährige Erfahrung mit der asiatischen Kultur und  zeigt, dass es kein Allgemeinrezept für den Umgang mit Personen anderer Kulturkreise gibt. Ihr Spezialgebiet: Der ostasiatische und südostasiatische Kulturkreis – Greater China, Japan, Korea, Vietnam, Malaysia und Singapur.

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So macht die Welt Sport

So macht die Welt Sport

Welche Sportarten verbinden Sie beispielsweise mit Asien? Eines vorweg, das Angebot ist vielseitiger und überraschender als Sie auf den ersten Blick zu glauben meinen. Klar fällt einem dabei sofort die chinesische Übermacht im Tischtennis ein, oder die vielen verschiedenen Kampfsportarten in ganz Südostasien. Auch die Fußballeuphorie macht am Himalaya nicht halt und fand ihren Höhepunkt bei weitem nicht in der Halbfinal-Teilnahme Südkoreas bei der eigenen Heim-WM 2002. Indien hingegen ist beispielsweise auch sportlich stark von seiner Kolonialzeit geprägt, weshalb Cricket scheinbar ein Alleinstellungsmerkmal genießt. Man könnte sagen, man weiß hier in Europa also durchaus darüber Bescheid, wie sich die Menschen in Asien körperlich betätigen. Doch das zu behaupten wäre ein Fehler, denn extrem beliebte Sportarten wurden bisher noch überhaupt nicht genannt. Daher wollen wir in unserem ersten Beitrag unserer neuen Blogrubrik „Die Welt stellt sich vor“ heute mit „So macht  die Welt Sport“ beginnen und Ihnen drei (wahrscheinlich) bisher unbekannte Sportarten vorstellen.

Sepak Takraw - Eine Mischung aus Fußball und Volleyball

Beginnen wollen wir mit einer Sportart, die in fast allen Ländern Südostasiens hohen Anklang findet, Sepak Takraw. Will man Sepak Takraw in einem Satz beschreiben, so könnte man sagen, dass es sich um eine Mischung aus Fußball und Volleyball handelt. Ihre Wurzeln hat diese Sportart bereits um ca. 1500 nach Christus in Thailand. Das Spielfeld bietet mit 13,40 m Länge und 6,10 m Breite pro Mannschaft jeweils drei SpielerInnen Platz. Ziel des Spiels ist es, den aus Rattan geflochtenen Ball ausschließlich per Fuß im gegnerischen Feld auf den Boden zu schlagen. Um dieses Ziel zu erreichen darf der Ball insgesamt jedoch nur drei Mal in der eigenen Mannschaft berührt werden. In der Mitte des Feldes befindet sich ein 1,52 m (Herren) bzw. 1,42 m (Damen) hohes Netz, welches es zu überschlagen gilt. Dabei bedienen sich die SpielerInnen halsbrecherischen und spektakulären Schüssen aus der Luft, um den Ball möglichst scharf und steil in das gegnerische Feld zu befördern. Sepak Takraw ist ein unglaublich schneller, athletischer und spektakulärer Sport, den es aber ohne Vorübungen lieber zu bewundern, als nachzumachen gilt. Sehen Sie hier einen Ausschnitt aus dem Finalspiel des Sepak Takraw King´s Cup 2015 zwischen Thailand und Südkorea.

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Führungskompetenzen für morgen im Hier und Jetzt entwickeln

Führungskompetenzen für morgen im Hier und Jetzt entwickeln

Sabine Amend, Referentin auf der INTERCHANGE '15, über sich wandelnde Anforderungen an Führungskräfte in einer zunehmend globalisierten, von Komplexität geprägten Welt.

Kleinere, mittlere und sehr große Unternehmen fragen sich: Wenn sich die Welt in den nächsten 10 Jahren so schnell oder noch schneller verändert als in den vergangenen 20 Jahren – was kommt auf uns zu? Welche Kompetenzen müssen Führungskräfte haben, um in dieser turbulenten Welt zu bestehen? Die Herausforderung für Personalbereiche und Führungskräfte gleichermaßen ist die Unübersichtlichkeit der Lage: Es wird viel sehr schnell anders – aber wie genau, das ist konkret kaum vorhersagbar. Viele Faktoren treffen aufeinander. Globale und lokale Wechselwirkungen erzeugen Überraschungen und gravierend neue Rahmenbedingungen für Organisationen. Wie können Unternehmen hierauf reagieren? Welche Rolle kommt Führung zu? Ist vorausschauendes, zukunftsorientiertes Handeln überhaupt noch möglich? Und falls ja, wie? 

 

Beginnen wir mit einer Momentaufnahme in der Gegenwart, um Antworten auf diese Fragen zu suchen:

Globale Führung – grenzenlos komplex?

Die international erfahrene Führungskraft ist aus Südostasien; ihr Bereich hat MitarbeiterInnen in mehreren asiatischen Ländern und in West-Europa. Sie arbeitet für einen deutschen Konzern. Nun ist sie zum ersten Mal in Südkalifornien in einem amerikanisch-multikulturellen Umfeld tätig: Der deutsche Konzern hat ein Unternehmen mit Standorten in verschiedenen Regionen der USA gekauft. Ziel ist es, Standardisierung von Prozessen voranzutreiben - und dabei die ungeduldig-individualistischen amerikanischen MitarbeiterInnen motiviert zu halten. Erste Spannungen zwischen den Erwartungen der deutschen Zentrale und den Realitäten in den USA zeichnen sich bereits ab. Wie kann sie optimal in dieser vielschichtigen Situation agieren?
In dieser aktuellen Situation zeichnen sich die Umrisse wichtiger Kompetenzen ab: Komplexitätsbewältigung, Führen von Veränderungsprozessen und flexible Kommunikation mit unterschiedlichsten Kulturen gehören zu den zentralen Themen im Entwicklungsbedarf von globalen Führungskräften. Im Beispiel oben etwa wird die Wertschöpfung aus der Akquisition maßgeblich mit davon beeinflußt, wie wirkungsvoll und angemessen sich die Führungkraft im - für sie neuen - Umgang mit den AmerikanerInnen verhält.

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